IKMJ |Kontekst organizacji metodą SWOT | | IKMJ | IKMJ |Kontekst organizacji metodą SWOT | Kontekst organizacji metodą SWOT – IKMJ | Kontekst organizacji metodą SWOT – IKMJ |
Kontekst organizacji - analiza SWOT

Kontekst organizacji metodą SWOT

Jak określić kontekst organizacji?

Najprostszą metodą, polecaną szczególnie dla małych przedsiębiorstw jest analiza SWOT.
Analizę SWOT (akronim od słów: Strenghts, Weaknesses, Opportinities, Threats) wykonuje się z uwzględnieniem możliwie wszystkich czynników mających wpływ na bieżącą i przyszłą sytuację organizacji. Metoda nie jest skomplikowana, wymaga jednak od nas dogłębnej znajomości naszej organizacji.
Można spotkać się z różnymi podejściami do rzeczonej analizy:

1.
Czynniki:
2
Czynniki odnoszące się do:
3.
Czynniki, na które organizacja:
Mocna i słabe strony Wewnętrzne Teraźniejszości Ma wpływ
Szanse i zagrożenia Zewnętrzne Przyszłości Nie ma wpływu


Zdarza się oczywiście, że wykonując analizę nie trzymamy się kluczowo jednego podejścia i mieszamy je między sobą. Proponujemy jednak, by decydując się na któreś, konsekwentnie się go trzymać. Jeżeli decyzja została podjęta –  zwróćcie uwagę na niuanse. Np. w pierwszym podejściu: Wzrost kompetencji pracowników to nie jest szansa, choć mogłoby się wydawać, że większa wiedza może się przełożyć na efektywniejszą pracę.  Stwierdzenie to odnosi się ewidentnie otoczenia wewnętrznego. Możemy to zatem ująć jedynie w słabych stronach jako „zbyt niski poziom kompetencji”. Jednak już w podejściu drugim czynnik ten odnosi się do przyszłości – w tym przypadku jest to jak najbardziej szansa.
Przyjrzyjmy się dokładnie analizie z uwzględnieniem czynników wewnętrznych i zewnętrznych. W naszej opinii jest ona najbardziej wartościowa w rozumieniu Systemu Zarządzania Jakością, który po prostu wymaga byśmy takowe czynniki określili.
Zastanówcie jakie czynniki wewnętrzne (w organizacji) i zewnętrzne (poza organizacją) wywierają (lub mogą wywierać) wpływ na waszą działalność.

Określcie:

  • mocne i słabe strony – w odniesieniu do czynników wewnętrznych – czyli tego, co dzieje się w waszej organizacji – wg normy ISO 9001:2015, aby prawidłowo zrozumieć kontekst wewnętrzny powinniśmy się przyjrzeć następującym czynnikom: wartości, kultura, wiedza i działanie organizacji.
  • szanse i zagrożenia – odnoszą się do czynników zewnętrznych – czyli wszystko spoza organizacji mające wpływ na jej funkcjonowanie. Norma ISO 9001:2015 proponuje nam przeanalizowanie otoczenia prawnego, technologicznego, konkurencyjnego, rynkowego, kulturowego, społecznego, ekonomicznego, a także międzynarodowego, krajowego, regionalnego lub lokalnego.
    Można obarczyć tym zadaniem jedną osobę. Ale rezultat może być co najmniej niezadowalający. Zachęcamy do burzy mózgów wśród osób znających organizację i środowisko, w którym przyszło jej funkcjonować. Zwracajcie wagę na obiektywność czynników. Poświęćcie trochę czasu na research. Sprawdźcie, czy nie ma planów odnośnie zmiany sytuacji prawnej, poszukajcie informacji o działaniach konkurencji, śledźcie branżowe artykuły.

Sam sposób zapisu jest banalny. (Przypominamy, że ISO 9001 nie wymaga od nas posiadania udokumentowanego kontekstu, jednak zachęcamy do stworzenia zapisu chociażby po to, aby za jakiś czas mieć do czego wracać i by łatwiej się rewidowało to, co ustaliliście wcześniej.)
Poniżej mały przykład:

Kontekst organizacji analizą SWOT

Oczywiście powyżej wpisaliśmy tylko przykładowe czynniki. Kompletna analiza raczej będzie bardziej rozbudowana, a to co w niej wpiszemy mocno zależy od branży, w której działamy.

Niektóre rodzaje czynników mogą mieć znaczenie zarówno w kontekście wewnętrznym lub zewnętrznym. Np. Czynniki kulturowe: McDonald’s chcąc otworzyć restaurację w Indiach musiał całkowicie przeorganizować swoją ofertę. Zagrożeniem były bowiem kwestie religijne – otóż krowy w Indiach uważane są za święte. Więc McDonald’s wystartował na tamtejszym rynku z całkowicie wegetariańską ofertą.

Przykład wewnętrznego czynnika kulturowego: organizacja produkcyjna zatrudniająca sporo/większość osób zza wschodniej granicy. Słabą stroną zatem mogą być problemy komunikacyjne wynikające z niewystarczającej znajomości polskiego i konieczność prowadzenia dwujęzycznej dokumentacji technicznej.

Oprócz spełnienia wymagania określenia kontekstu organizacji, analiza SWOT jest narzędziem służącym do określenia strategii rozwoju.
W tym celu należałoby powiązać poszczególne czynniki ze sobą i określić w jakim stopniu oddziałują na siebie.
Musimy odpowiedzieć sobie na pytania:

  • W jakim stopniu mocna strona zniweluje zagrożenie?
  • W jakim stopniu mocna strona pozwoli wykorzystać szansę?
  • W jakim stopniu słaba strona ogranicza wykorzystanie szansy?
  • W jakim stopniu słaba strona wpływa na możliwość wystąpienie zagrożenia?

Porównać tak należy każdą mocną i słabą stronę z każdym zagrożeniem i szansą określając w jakim stopniu na siebie wpływają wykorzystując przy tym przyjętą skalę.
Później należałoby zrobić analizę odwrotną, tzw. TOWS, czyli odpowiedzieć sobie na pytania:

  • Czy szanse wzmocnią mocne strony?
  • Czy zagrożenia osłabią mocne strony?
  • Czy dzięki szansom można przezwyciężyć słabe strony?
  • Czy zagrożenia wzmocnią słabe strony?

Po takiej analizie wybieramy strategię – uwzględniając to, które czynniki najbardziej oddziałują na siebie.

Przygotowaliśmy dla Ciebie arkusz do analizy SWOT. Pobierz, wypełnij i zobacz jaką strategię obrać!

I tak:
  • STRATEGIA AGRESYWNA – gdy większość stanowią mocne strony i powiązane z nimi szanse – strategia ekspansji. Należy skupić się na wykorzystywaniu szans za pomocą własnych atutów.
  • STRATEGIA KONSERWATYWNA – większość mocnych stron z powiązanymi zagrożeniami – należy  skupić się na wykorzystaniu swoich atutów w taki sposób, by zminimalizować zagrożenia.
  • STRATEGIA KONKURENCYJNA – większość słabych stron z oddziałującymi szansami – może pojawić się problem z wykorzystaniem szans ze względu na wewnętrzne słabości. Należy skupić się na ich zminimalizowaniu korzystając ze sprzyjającego otoczenia zewnętrznego.
  • STRATEGIA DEFENSYWNA/OBRONNA – zagrożenia mocno oddziałujące na słabe strony – walka o przetrwanie. Działania mające na celu oddalenie w czasie ryzyka bankructwa.

Autor: Anna Witko (2363)

Kontakt

Imię i nazwisko (wymagane)

Telefon (wymagane)

Adres email (wymagane)

Treść wiadomości

Dane kontaktowe

Siedziba:

os. Strusia 1A, 31-807 Kraków