W każdej firmie wstępują problemy lub potencjalne problemy, które wykrywane są w trakcie realizacji zadań wynikających z wdrożonego Systemu Zarządzania, przyjętych założeń oraz ustalonych wymagań, w tym wymagań klienta, własnych, a także przepisów prawnych i innych. Należy je bezzwłocznie rozwiązać i nie dopuścić do ponownego ich wystąpienia lub ich pojawienia się w ogóle. Błędy czasami są łatwe do wyeliminowania, ale niestety często napotykamy na wiele trudności przy próbie ich usunięcia, a nawet wydaje się nam to wręcz niemożliwe. W przypadku wystąpienia problemów należy wdrożyć odpowiednie działania zarówno korygujące jak i zapobiegające ponownemu ich wystąpieniu, ponieważ mają one wpływ na jakość działalności firmy, a w rezultacie na postrzeganie firmy przez klienta i otoczenie w ogóle. W Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001, jakość traktowana jest nie tylko, jako jakość wyrobu (usługi), ale także, a może przede wszystkim, jako jakość realizacji i nadzoru nad wszystkimi procesami Zintegrowanego Systemu Zarządzania, jako całości, także procesami dotyczącymi ochrony środowiska i efektywnego zużycia energii.

W każdej firmie wstępują problemy lub potencjalne problemy, które wykrywane są w trakcie realizacji zadań wynikających z wdrożonego Systemu Zarządzania, przyjętych założeń oraz ustalonych wymagań, w tym wymagań klienta, własnych, a także przepisów prawnych i innych. Należy je bezzwłocznie rozwiązać i nie dopuścić do ponownego ich wystąpienia lub ich pojawienia się w ogóle. Błędy czasami są łatwe do wyeliminowania, ale niestety często napotykamy na wiele trudności przy próbie ich usunięcia, a nawet wydaje się nam to wręcz niemożliwe. W przypadku wystąpienia problemów należy wdrożyć odpowiednie działania zarówno korygujące jak i zapobiegające ponownemu ich wystąpieniu, ponieważ mają one wpływ na jakość działalności firmy, a w rezultacie na postrzeganie firmy przez klienta i otoczenie w ogóle. W Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001, jakość traktowana jest nie tylko, jako jakość wyrobu (usługi), ale także, a może przede wszystkim, jako jakość realizacji i nadzoru nad wszystkimi procesami Zintegrowanego Systemu Zarządzania, jako całości, także procesami dotyczącymi ochrony środowiska i efektywnego zużycia energii.

Definicje jakości w ujęciu ogólnym i szczegółowym

Określenie, jakość pochodzi od Platona i jest zdefiniowane, jako „pewien stopień doskonałości”, który nazwał ją greckim słowem „poiotes”. Wykorzystał ją także w swoich analizach Arystoteles, a Cyceron w łacińskiej terminologii nazwał jakość słowem „qualitas”. Według Arystotelesa z pojęciem jakości wiąże się stwierdzenie, że „Wszystko, co jest wykonywane, zasługuje na to, aby być dobrze wykonane”. Jest to „to, co sprawia, że rzecz jest rzeczą, którą jest”.

Jakość według definicji normy ISO 9000: 2006 to „ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokojenia potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”. Natomiast według Jurana jest to „Stopień, w jakim określony wyrób zaspokaja potrzeby określonego nabywcy lub jest preferowany tzn. znajduje pierwszeństwo u konsumenta”. Z kolei według Feigenbaum’a jest to „Zbiorcza charakterystyka wyrobu i usługi z uwzględnieniem marketingu, projektu, wykonania i utrzymania, który powoduje, że dany wyrób i usługa spełniają oczekiwania użytkownika”, a według Deminga jest to „Przewidywany stopień jednorodności i niezawodności przy możliwie niskich kosztach i dopasowaniu do wymagań rynku”, według Crosby’ego to „Zgodność z wymaganiami”, a według Tagochi’ego jest to „Minimum strat poniesionych przez społeczeństwo od momentu wprowadzenia wyrobu”.

Jakość samą w sobie trudno jest zdefiniować. Tak naprawdę pod tym pojęciem kryje się wszystko to, co ma związek z pewnymi cechami procesu, w tym wyrobu (usługi), mającymi wpływ na postrzeganie naszej firmy przez klienta. Jest to często postrzeganie subiektywne przez pryzmat własnej oceny tego pojęcia. Analizując proste zdania Platona i Crosby’ego możemy zauważyć, że jakość to nastawienie na wysoką wartość procesu, wartość spełnienia ustalonych wymagań Zintegrowanego Systemu Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001, w tym wymagań klienta, własnych, a także przepisów prawnych i innych. Jak wiadomo wymogi te są na bardzo wysokim poziomie. W dobie coraz większej konkurencji firmy prześcigają się nie tylko w zapewnieniu samej jakości wyrobów (usług), ale i prezentują wewnątrz i na zewnątrz podejście proekologiczne, nastawione na poprawę swojego wizerunku w otoczeniu, a w rezultacie na zdobywanie coraz to nowych klientów.

Jakość, także w ujęciu ogólnym w odniesieniu do realizowanych procesów Zintegrowanego Systemu Zarządzania, jest pojęciem złożonym i stanowi wypadkową wielu czynników o charakterze nie zawsze zaplanowanym. Należy, więc dołożyć wszelkich starań, aby postrzeganie naszej firmy w otoczeniu było możliwie jak najbardziej pozytywne.

Rozwiązywanie problemów

W Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001 rozwiązywanie problemów jakościowych, związanych z ochroną środowiska i efektywnym zużyciem energii jest jedną z podstawowych potrzeb i trudności firmy. Najważniejsza jest identyfikacja przyczyny, która spowodowała błędy. Bardzo często zdiagnozowane źródło problemu posiada swoją pierwotną przyczynę, a ta z kolei może posiadać swoją, itd.  Dla każdego złożonego problemu zawsze można podać przyczynę, a następnie rozwiązanie, które jest proste, oczywiste, niestety najczęściej błędne, a co za tym idzie po prostu nieskuteczne. Jeżeli w rozwiązywaniu trudności podejdziemy „na skróty” to skończy się to niepowodzeniem, w rezultacie niezadowoleniem wszystkich począwszy od pracowników firmy po samego klienta. Nie będzie także poprawy do momentu, aż nie zmieni się podejście. Warunkiem koniecznym skutecznego usunięcia problemu jest odkrycie przyczyny „pierwotnej”, czyli tej, która faktycznie doprowadziła do niezgodności. Jej poznanie pozwala skutecznie wyeliminować możliwość ponownego wystąpienia błędu. Jednak często się okazuje iż ten sam problem pojawia się po raz kolejny i to najczęściej w najmniej pożądanych momentach, czyli np. tuż przed wysyłką do klienta, a co jest najgorsze dla firmy, już u klienta, co skutkuje reklamacją lub też przed audytem środowiskowym czy energetycznym. Jeżeli niezgodność pojawiła się ponownie oznacza to, iż nie rozwiązano jej faktycznej przyczyny lecz tylko ją doraźnie usunięto, a jej źródło nie zostało określone i ostatecznie usunięte. Najczęstszym powodem takiej sytuacji jest niewłaściwe zdefiniowanie przyczyny problemu, a także często brak konsekwencji we wprowadzeniu działań korygujących i zapobiegawczych aby uniemożliwić pojawienie się tego samego problemu po raz kolejny. Usuwanie niezgodności, jeśli ma przynosić oczekiwane efekty, powinno być procesem usystematyzowanym, który w sposób jednoznaczny identyfikuje przyczyny niezgodności, a następnie skutecznie i trwale eliminuje źródło problemu.

Warto więc zastosować metody i do nich odpowiednie narzędzia, które ułatwią jednoznaczne określenie przyczyny błędu oraz zaplanowanie skutecznych działań ostatecznie ją eliminujących. Jedną z takich metod, wykorzystującą odpowiednie narzędzia, jest wieloetapowa metoda rozwiązywania problemów 8D.

Wieloetapowa metoda rozwiązywania problemów 8D (Global 8 Disciplines Problem Solving, Global 8 Disciplines, G8D) została rozpowszechniona przez Ford-a w branży samochodowej i jest także dobrze znana wielu firmom z innych branż. Powszechnie znana jako metoda reakcji na reklamacje klientów ma też zastosowanie do rozwiązywania każdego innego rodzaju problemu dotyczącego wyrobu jak i do usprawniania procesów. Obejmuje ona osiem kroków w procesie rozwiązywania problemów, poprzez ustalenie przyczyny ich wystąpienia i podjęcie odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych, w których to krokach zespół osiągnie bardziej skuteczne rozwiązanie w odniesieniu do sytuacji, gdy każdy z członków zespołu pracuje samodzielnie.

Szczegółowy opis metody 8D i jej zastosowania do realizacji działań korygujących i zapobiegawczych w Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 oraz ISO 50001 zostaną opisane w kolejnych częściach tego opracowania.

Wieloetapowa metoda rozwiązywania problemów 8D

Wieloetapowa metoda rozwiązywania problemów 8D (Global 8 Disciplines Problem Solving, Global 8 Disciplines, G8D) została rozpowszechniona przez Ford-a w branży samochodowej i jest także dobrze znana wielu firmom z innych branż. Powszechnie znana jako metoda reakcji na reklamacje klientów ma też zastosowanie do rozwiązywania każdego innego rodzaju problemu dotyczącego wyrobu jak i do usprawniania procesów. Doskonale pasuje również do rozwiązywania wszystkich problemów, niezgodności, przeprowadzania działań korygujących i zapobiegawczych w Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001 jak również, a nawet przede wszystkim, do nadzoru na tymi wszystkimi działaniami.

Większość firm nie ma z góry wypracowanych standardów jakościowych, środowiskowych i dotyczących efektywnego zużycia energii. Wypracowują je przez wiele lat, a także dopracowują stosowane metody i narzędzia biorąc pod uwagę zmieniającą się strukturę ich organizacji oraz otoczenie firmy. Dla coraz większej liczby małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce, które są coraz częściej dostawcami dla dużych koncernów i międzynarodowych firm, jednym z podstawowych stawianych im wymogów jest konieczność stosowania metody 8D do rozwiązywania problemów związanych z całą działalnością organizacji. Metoda ta stawia wysokie wymagania jednak nagrodą za ten wysiłek jest coraz większa liczba zamówień, wzrost sprzedaży, zysku, możliwość dalszego i ciągłego rozwoju firmy, wizerunek przedsiębiorstwa przyjaznego środowisku i dbającego o nie, co jest głównym argumentem do wprowadzenia tego standardu. W branżowej normie motoryzacyjnej, Specyfikacji Technicznej ISO/TS 16949, w przeciwieństwie do powszechnie stosowanej normy ISO 9001 wprost proponuje się organizacji, by ta opracowała i stosowała świadomy, powtarzalny sposób rozwiązywania pojawiających się problemów, by łatwiej identyfikować ich przyczyny i źródła.
Stosowanie metody 8D ułatwia określenie przyczyny zaistniałej niezgodności i pozwala wskazać na sposób rozwiązania problemu, a także stwarza możliwość weryfikacji działań.

Obejmuje ona osiem kroków w procesie rozwiązywania problemów (Rys. 1), poprzez ustalenie przyczyny ich wystąpienia i podjęcie odpowiednich działań korygujących i zapobiegawczych, w których to krokach zespół osiągnie bardziej skuteczne rozwiązanie w odniesieniu do sytuacji, gdy każdy z członków zespołu pracuje samodzielnie.

Metoda 8D kładzie nacisk na określenie zarówno tymczasowych rozwiązań problemu poprzez natychmiastowe działania korekcyjne usuwające skutki niezgodności, jak i ustalenie źródła problemu, a następnie określenie działań korygujących, które zajmuje się już przyczyną błędu, zapobiegawczych, które ostatecznie eliminują problem oraz weryfikację skuteczności tych działań.

W metodzie 8D postępowanie jest etapowe. Każdy z nich oznaczony jest odpowiednio od 1D do 8D. W niektórych źródłach w literaturze przedmiotu podawany jest dodatkowo etap 0D. Nie jest on zawsze stosowany i nie jest obligatoryjny. Służy do oceny czy raport 8D jest możliwy do zastosowania w konkretnym przypadku i jest etapem przygotowawczym. 1D to wybór i powołanie zespołu, który będzie się zajmował poszukiwaniem rozwiązania oraz będzie odpowiedzialny za wdrożenie tych działań. Jest to najczęściej od 3 do nawet 10 osób pracujących w danej firmie (rozmiar grupy i jej skład zależy od charakteru problemu i podejmowanych działań), które posiadają odpowiednią wiedzę z obszaru procesu produkcyjnego lub samego wyrobu oraz znający zagadnienia związane z problemem i które będą odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów 8D. Etap 2D ma za zadanie jak najdokładniej opisać niezgodność korzystając z jak najdokładniejszych informacji od klienta oraz własnej wiedzy na dany temat. Właściwie opisany problem jest punktem wyjściowym do dalszych etapów analizy i właściwego zrozumienia istoty problemu dla zespołu, a także dla klienta. 3D są to działania tymczasowe, podjęte natychmiast aby zapobiec dalszemu produkowaniu braków i rozprzestrzenieniu się problemu. W tym miejscu bardzo ważne jest aby sprawdzić czy w podobnych wyrobach lub procesach występuje podobne zagrożenie. Jeśli tak, to należy wprowadzić odpowiednie działania natychmiastowe również w nich. Celem tego etapu jest ochrona przed skutkami problemu. Etap 4D ma za zadanie dokładnie i bez żadnych wątpliwości zidentyfikować faktyczne przyczyny błędu, ich źródło. Nie jest to zadanie łatwe, a kluczowe dla dalszych działań. Z tego powodu ważna jest właśnie praca zespołu, aby na problem spojrzeć z wielu stron. Bardzo często za przyczynę problemu określa się błąd pracownika. Jest to tylko błąd. Przyczyny leżą znacznie głębiej. Najczęściej źródło problemu leży głęboko w zarządzaniu organizacją. Jeżeli przyczynę błędu zidentyfikujemy poprawnie to jej usunięcie pozwala na faktyczne rozwiązanie problemu, a także często wielu innych. 5D i 6D to wybór, wdrożenie i weryfikacja odpowiednich działań korygujących. Ich celem jest eliminacja wcześniej stwierdzonej przyczyny pierwotnej. Wybrany wcześniej zespół ustala jakie działania należy wprowadzić w krótkim terminie, aby zapewnić, że proces i/lub wyrób są odpowiednio kontrolowane. Dodatkowo trzeba także zweryfikować czy podjęte działania korygujące przynoszą skutek. Należy opierać się na konkretnych danych z procesów. Nie wolno brać pod uwagę tylko samych opinii osób zainteresowanych. Zdefiniowanie i wprowadzenie działań zapobiegawczych 7D ma zapobiec ponownemu wystąpieniu problemu w przyszłości. Są to często zmiany już w samym systemie zarządzania lub procesie w firmie polegające na ich doskonaleniu. Tutaj określamy działania, które mają zastąpić te określone w etapie 5D. Ostatni etap to weryfikacja działań zapobiegawczych i ich zakończenie oraz podsumowanie pracy zespołu czyli 8D. Ocenia się czy wprowadzone działania w 7D są skuteczne. Zaleca się aby ocenę dokonywać na podstawie porównania skali błędu (opisanego w 2D) z wynikami uzyskanymi po wprowadzeniu wszystkich działań korygujących i zapobiegawczych. Ocena musi być na mierzalnych wynikach. Oceny dokonuje lider grupy roboczej, a w przypadku reklamacji ostatecznie klient. Podczas oceny należy wyciągnąć wnioski z tego jak pracowała grupa, czego poszczególni członkowie grupy się nauczyli, co można poprawić w rozwiązywaniu problemów i jakie są wnioski na przyszłość.

Rozwiązanie problemu metodą 8D i jego poszczególne etapy, dokumentowane są na bieżąco na odpowiednim formularzu określanym jako raport 8D, który w wielu przypadkach ma formę rozbudowanej listy pytań. W trakcie każdego etapu uzupełniana jest dokumentacja przeprowadzanych działań, a także często dodatkowo dołączane są odpowiednie załączniki jak np. zdjęcia, analizy parametrów czy materiałowe.

W metodzie 8D postępowanie jest etapowe. Każdy z nich oznaczony jest odpowiednio od 1D do 8D. W niektórych źródłach w literaturze przedmiotu podawany jest dodatkowo etap 0D. Nie jest on zawsze stosowany i nie jest obligatoryjny. Służy do oceny czy raport 8D jest możliwy do zastosowania w konkretnym przypadku i jest etapem przygotowawczym. 1D to wybór i powołanie zespołu, który będzie się zajmował poszukiwaniem rozwiązania oraz będzie odpowiedzialny za wdrożenie tych działań. Jest to najczęściej od 3 do nawet 10 osób pracujących w danej firmie (rozmiar grupy i jej skład zależy od charakteru problemu i podejmowanych działań), które posiadają odpowiednią wiedzę z obszaru procesu produkcyjnego lub samego wyrobu oraz znający zagadnienia związane z problemem i które będą odpowiedzialne za realizację poszczególnych etapów 8D. Etap 2D ma za zadanie jak najdokładniej opisać niezgodność korzystając z jak najdokładniejszych informacji od klienta oraz własnej wiedzy na dany temat. Właściwie opisany problem jest punktem wyjściowym do dalszych etapów analizy i właściwego zrozumienia istoty problemu dla zespołu, a także dla klienta. 3D są to działania tymczasowe, podjęte natychmiast aby zapobiec dalszemu produkowaniu braków i rozprzestrzenieniu się problemu. W tym miejscu bardzo ważne jest aby sprawdzić czy w podobnych wyrobach lub procesach występuje podobne zagrożenie. Jeśli tak, to należy wprowadzić odpowiednie działania natychmiastowe również w nich. Celem tego etapu jest ochrona przed skutkami problemu. Etap 4D ma za zadanie dokładnie i bez żadnych wątpliwości zidentyfikować faktyczne przyczyny błędu, ich źródło. Nie jest to zadanie łatwe, a kluczowe dla dalszych działań. Z tego powodu ważna jest właśnie praca zespołu, aby na problem spojrzeć z wielu stron. Bardzo często za przyczynę problemu określa się błąd pracownika. Jest to tylko błąd. Przyczyny leżą znacznie głębiej. Najczęściej źródło problemu leży głęboko w zarządzaniu organizacją. Jeżeli przyczynę błędu zidentyfikujemy poprawnie to jej usunięcie pozwala na faktyczne rozwiązanie problemu, a także często wielu innych. 5D i 6D to wybór, wdrożenie i weryfikacja odpowiednich działań korygujących. Ich celem jest eliminacja wcześniej stwierdzonej przyczyny pierwotnej. Wybrany wcześniej zespół ustala jakie działania należy wprowadzić w krótkim terminie, aby zapewnić, że proces i/lub wyrób są odpowiednio kontrolowane. Dodatkowo trzeba także zweryfikować czy podjęte działania korygujące przynoszą skutek. Należy opierać się na konkretnych danych z procesów. Nie wolno brać pod uwagę tylko samych opinii osób zainteresowanych. Zdefiniowanie i wprowadzenie działań zapobiegawczych 7D ma zapobiec ponownemu wystąpieniu problemu w przyszłości. Są to często zmiany już w samym systemie zarządzania lub procesie w firmie polegające na ich doskonaleniu. Tutaj określamy działania, które mają zastąpić te określone w etapie 5D. Ostatni etap to weryfikacja działań zapobiegawczych i ich zakończenie oraz podsumowanie pracy zespołu czyli 8D. Ocenia się czy wprowadzone działania w 7D są skuteczne. Zaleca się aby ocenę dokonywać na podstawie porównania skali błędu (opisanego w 2D) z wynikami uzyskanymi po wprowadzeniu wszystkich działań korygujących i zapobiegawczych. Ocena musi być na mierzalnych wynikach. Oceny dokonuje lider grupy roboczej, a w przypadku reklamacji ostatecznie klient. Podczas oceny należy wyciągnąć wnioski z tego jak pracowała grupa, czego poszczególni członkowie grupy się nauczyli, co można poprawić w rozwiązywaniu problemów i jakie są wnioski na przyszłość.

Rozwiązanie problemu metodą 8D i jego poszczególne etapy, dokumentowane są na bieżąco na odpowiednim formularzu określanym jako raport 8D, który w wielu przypadkach ma formę rozbudowanej listy pytań. W trakcie każdego etapu uzupełniana jest dokumentacja przeprowadzanych działań, a także często dodatkowo dołączane są odpowiednie załączniki jak np. zdjęcia, analizy parametrów czy materiałowe.

W metodzie 8D, w przeciwieństwie do innych schematów postępowania z problemami, uwzględnia się pracę zespołową, tak istotną dla powodzenia działań w poszczególnych etapach, wymagających znajomości nie tylko poszczególnych procesów czy wyrobu, ale i całego przedsiębiorstwa8. Problem rozwiązują wszyscy pracownicy, nie tylko kierownicy, managerowie, pracownicy działów jakości, związani z ochroną środowiska oraz efektywnym wykorzystaniem energii. Metodę tą może stosować każdy pracownik, bez względu na rodzaj wykonywanej pracy, obszar problemu, zasięg, występowanie, wykształcenie, stanowisko. Jest to metoda oparta na analizie stanu faktycznego. Stąd wynika wymóg dotyczący posiadania przez pracowników odpowiednich umiejętności, jak również ich ukierunkowanie na ciągłe doskonalenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania i sposobu funkcjonowania całej firmy.

Metoda 8D doskonale pasuje do rozwiązywania wszystkich problemów, niezgodności, przeprowadzania działań korygujących i zapobiegawczych w Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 i ISO 50001 jak również, a nawet przede wszystkim, do nadzoru nad wszystkimi takimi działaniami.

Z jednej strony podnoszenie standardów, wdrażanie metodologii jest pozytywne, jednak należy pamiętać o pułapce, która sprowadza tą metodologię i analizę wyłącznie do stosowania i wypełniania raportu 8D bez głębszego przeprowadzenia dochodzenia do istoty niezgodności. Oczywiście nie można od początku być ekspertem. Wszystko przychodzi wraz z nabywaniem doświadczenia, praktyką i ciągłym rozwojem  pracowników. Jak każdy proces, musi przejść na początku fazę burzliwą, by po czasie stopniowo się stabilizować, a następnie doskonalić.

Wykorzystanie metod, technik i narzędzi z obszaru zarządzania jakością na kolejnych etapach metody 8D

Na każdym etapie metody 8D ważna jest analiza stanu faktycznego, dowody przeprowadzenia działań oraz weryfikacja ich skuteczności. Cel zostaje osiągnięty gdy bezbłędnie zidentyfikujemy przyczynę źródłową i wprowadzimy takie działania, które ją wyeliminują ostatecznie, a nie tylko doraźnie. Tylko w tym przypadku mamy gwarancję, że dany problem nie pojawi się w przyszłości. Aby to uzyskać dla każdego etapu zalecane jest wykorzystanie odpowiednich metod, technik i narzędzi z obszaru zarządzania jakością (Tabela 1). Instrumenty zarządzania jakością wykorzystuje się w celu obróbki danych i uzyskanych informacji. Do ich przetworzenia i oceny na wszystkich etapach 8D wystarczy użycie jednej lub dwóch metod, technik lub narzędzi. W literaturze dotyczącej wykorzystania metody 8D proponuje się ich wiele do każdego jej etapu.

Tabela 1. Użycie metod, technik i narzędzi do realizacji poszczególnych etapów 8D.

Diagram Ishikawy to diagram przyczynowo – skutkowy, nazywany także diagramem ryby lub rybiej ości. Stosowany ten jest głównie jako skuteczny sposób rozpisywania czynników wpływających na jakość i służy do analizy skomplikowanych problemów. Pozwala także wykryć nieznane do tej pory powiązanie między różnymi przyczynami błędów, pomaga znaleźć faktyczne źródło problemu, wielkowymiarowość sytuacji i pokazać wszystkie ważne pojawiające się powiązania oraz przeanalizować oczekiwanych wyników działań . Za główne przyczyny uznaje się sześć głównych elementów, zwanych zasadą 5M+E: man (człowiek), methods (metody), machine (maszyna/sprzęt), material (materiał), management (zarządzanie) i environment (środowisko). Każdy z tych elementów dzieli się na odrębne przyczyny, które należy analizować indywidualnie jako problemy do rozwiązania.

Burza mózgów to metoda twórczego rozwiązywania problemów.
Jest to praca zespołowa wykorzystująca intuicję i doświadczenie osób w nim działających. Ma ona za zadanie udoskonalić decyzje grupy.

FMEA (Failure mode and effects analysis)
Jest to analiza rodzajów i skutków przyszłych błędów. Metoda ma za zadanie przeciwdziałać skutkom wad, które mogą pojawić się w fazie projektowania oraz w fazie produkcji. Według FMEA około 75% błędów wynika z błędów w fazie przygotowania produkcji, a ich wykrywalność w fazie początkowej jest mała, natomiast około 80% wad wykrywanych jest w fazie produkcji i jej kontroli, a także w czasie użytkowania.

Analiza Pareto – Lorenza
Jest to narzędzie, które służy do określania ważności (rangi) konkretnym przyczynom problemów. Nazywane jest także metodą ABC. Jej główną zasadą jest to, iż już niewielka liczba rodzajów błędów powoduje większość pojawiających się wad. Zakłada się, co oparte jest na wynikach obserwacji, że 20-30% przyczyn powoduje 70-80% skutków11. Tak więc np. usuwając 20-30% faktycznych przyczyn reklamacji zmniejszymy ich ilość o 70-80%. Jest to połączony wykres, który zawiera zarówno słupki, które pokazują wartości (ilości) konkretnych błędów w porządku malejącym jak i wykres liniowy, który przedstawia skumulowane sumy dla każdego słupka od lewej do prawej.

SPC (Statistical Process Control) czyli Statystyczna Kontrola Procesów.
Jest to wykorzystanie metod statystycznych do sterowania procesem. Ma za zadanie jak najmocniej ograniczyć zmienność procesu produkcji wyrobów oraz usług przy użyciu odpowiednio skonstruowanych kart kontrolnych. Celem jest wyeliminowanie przyczyn błędów za pomocą szczegółowych pomiarów, rejestrowanie ich wyników i ich analiza statystyczna oraz wyciąganie wniosków na podstawie tej analizy.

Analiza ryzyka (drzewo zdarzeń, drzewo błędów).
Drzewo zdarzeń jest graficznym modelem zależności przyczynowo – skutkowych występujących w rozpatrywanym problemie. W trakcie jego tworzenia zakłada się, że określony skutek jest wynikiem sekwencji zdarzeń. Rozpoczyna się ono pewnym zdarzeniem inicjującym i przedstawia wszystkie możliwe sekwencje zdarzeń będące następstwami zdarzenia inicjującego. W różnych miejscach drzewa zdarzeń znajdują się punkty rozgałęzień ilustrujące fakt, że po pewnych zdarzeniach istnieje możliwość wystąpienia różnych innych. Drzewo błędów to również graficzny model zależności przyczynowo – skutkowych. Jest ono tworzone w przeciwnym kierunku niż drzewo zdarzeń. Rozpoczyna się określonym skutkiem i rozwija w kierunku zdarzeń poprzedzających, pokazując wszystkie możliwe sekwencje zdarzeń niepożądanych, które mogą doprowadzić do określonego skutku. Drzewo zdarzeń i drzewo błędów wykorzystuje się do analizy jakościowej. Jakościowo pomagają one zorientować się w całym zakresie ryzyka i zrozumieć sytuację, której ryzyko dotyczy .
Szczegóły na temat kolejnych stosowanych metod, technik i narzędzi do realizacji poszczególnych etapów 8D i ich zastosowania do realizacji działań korygujących i zapobiegawczych w Zintegrowanym Systemie Zarządzania według norm ISO 9001, ISO 14001 oraz ISO 50001 zostaną opisane w kolejnych częściach tego opracowania.

5 Why (5 dlaczego) to metoda pozwalająca w bardzo prosty sposób na wykrywanie faktycznych, źródłowych przyczyn błędów. Zadawanie kilku pytań „Dlaczego?” umożliwia dojście do źródła niezgodności, precyzyjnie zbadać ich przyczynę i skoncentrować się na ich skutecznym usunięciu. Za sprawą zadawania pytań „ Dlaczego?” problem staje się bardziej zrozumiały przez co źródłowa przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do zidentyfikowania i usunięcia. Analiza 5 Why pozwala odpowiedzieć na pytania: z jakiego powodu powstał problem, dlaczego go nie zauważyliśmy i w jaki sposób go rozwiązać?
Metoda ABCD (Suzuki). Jej zadaniem jest określenie, które z przyczyn mają najmniejszy bądź też największy wpływ na dany problem. Aby to osiągnąć ustala się ważność każdej z przyczyn. Podczas pracy z wykorzystaniem ABCD ważne jest, aby w analizie uczestniczył doświadczony, dobrany zespół kompetentnych specjalistów. Metoda ta polega na określeniu potencjalnych przyczyn błędów, ich indywidualnej ocenie, nadaniu wag tym czynnikom oraz uszeregowaniu wszystkich źródeł niezgodności według rangi ważności. Metodę tą stosuje się, gdy członkowie powołanego zespołu mają wiele różnych pomysłów na rozwiązanie problemów. Przyczyny niezgodności w metodzie ABCD przedstawia się w sposób jasny i prosty, a co z tym idzie efektywny. Wskazują one jednoznacznie powstałe w konsekwencji błędy oraz istotę problemu.
Wykres Gantta jest graficznym instrumentem planowania i kontroli wykonania. Planowanie i koordynowanie przebiegu realizacji różnych zadań w czasie. Wykresy Gantta służą do planowania skomplikowanych działań zarówno zespołowych, jak i indywidualnych. Obrazują postępujące po sobie zdarzenia, uwzględniając również zadania, które mogą być wykonywane jednocześnie. Dzięki tej technice kontroluje się również realizację zaplanowanego przedsięwzięcia i nanosi ewentualne zmiany.
Metoda ścieżki krytycznej (Critical Path Method, CPM) pozwala na graficzną prezentację kolejnych czynności wykonywanych w ramach sekwencji zaplanowanych działań, z określeniem planowanego czasu trwania każdej z czynności, oraz z zachowaniem ich kolejności, realizowanych w celu wykonania określonego zadania. Ścieżka krytyczna, która jest najdłuższą w czasie sekwencją działań koniecznych do jego wykonania, wyznacza jednocześnie najkrótszy możliwy czas jego realizacji. Składa się ona z czynności krytycznych, w przypadku których wydłużenie czasu realizacji którejkolwiek z nich powoduje wydłużenie czasu realizacji całego zaplanowanego zadania.
Wiedza na temat wymienionych powyżej metod, technik i narzędzi zarządzania jakością jest bez trudności dostępna. Zastosowanie tych instrumentów jakościowych do analizy niezgodności i procesów pozwala bez większych przeciwności rozwiązać pojawiające się problemy i jest gruntowną podstawą do podejmowania decyzji przez powołany zespół.

Raporty 8D w formie podstawowej i z rozbudowaną liczbą pytań

Rozwiązanie problemu metodą 8D i jego poszczególne etapy, dokumentowane jest na bieżąco na odpowiednim formularzu określanym jako raport 8D, który oprócz formy podstawowej (Rys. 2) może w wielu przypadkach przyjąć postać rozbudowanej listy pytań (Rys. 3). W trakcie każdego etapu uzupełniana jest dokumentacja przeprowadzanych działań, a także często dodatkowo dołączane są odpowiednie załączniki jak zdjęcia, analizy parametrów, materiałowe itp. W przepadku reklamacji raport 8D musi być przesyłany do klienta, w trakcie realizacji poszczególnych etapów w ściśle określonych odstępach czasu. Zwyczajowo wysyłany jest on po 1, 5 oraz po 20 dniach lub po zamknięciu raportu. Po 1 dniu obowiązkowo trzeba wysłać uzupełniony raport 8D o etapy minimum od 1D do 3D, po 5 dniach muszą w nim być już ujęte rozwiązania dla przedziału od 1D do 7D, natomiast po 20 dniach lub ewentualnie po zakończeniu raport 8D musi być już kompletny i zakończony, włącznie z weryfikacją skuteczności działań zapobiegawczych, wszystkimi załącznikami i oceną pracy zespołu.

Rys.2 Przykład raportu 8D w formie podstawowej

Rys.3 Przykład raportu 8D w formie rozbudowanej listy pytań

Metoda 8D to metoda pracochłonna i angażuje znaczną ilość pracowników, jednak przynosi bardzo wiele skutków pozytywnych i powoduje, że większość problemów, które się pojawiły, w przyszłości się nie powtórzą, a liczba błędów i reklamacji znacznie spadnie. Skrupulatne stosowanie tej metody doprowadza w większości przypadków do bardzo dużej poprawy ogólnej jakości wyrobów czy usług. Ma to zdecydowany wpływ na rytmiczność produkcji, postrzeganie firmy przez klientów oraz na jej wyniki finansowe.