ISO 9001 Krok po kroku

Przewodnik systemu zarządzania jakością – Jak wdrożyć ISO 9001:2015?

W sieci znajduje się bardzo dużo materiałów o ISO 9001, które zachwalają ten system, opisują jego przydatność, wychwalają korzyści płynące z ISO 9001. Niestety praktycznie nigdzie nie jest opisane jak go wdrożyć i jak używać.
W tym przewodniku opiszę krok po kroku jak wdrożyć ISO 9001, a następnie jak go używać. Opiszę wam jak zbudować dokumentację ISO 9001.

Spis treści:

1. Przewodnik systemu zarządzania jakością – Jak wdrożyć ISO 9001:2015?
2. Jak ustalić strukturę organizacyjną?
3. Jak ustalić zakres systemu zarządzania jakością?
4. Jak wskazać Szefa Jakości (popularnie zwanego Pełnomocnikiem SZJ)?
5. Jak ustalić mapę procesów dla systemu jakości?
   • Co to jest proces?
   • Po co nam proces?
6. Czy trzeba numerować dokumentację ISO?
7. Jak zarządzać dokumentacją ISO
8. Jak opracować zarządzanie dokumentacją i zapisami?
9. Jak ustalić procesy procesów głównych (procesów sprzedażowych, usługowych, produkcyjnych, projektowych, serwisowych i innych)?
10. Jak opracować zasady zapewnienia zasobów (technicznych, ludzkich, finansowych, czasu)?
11. Jak ustalić proces nadzoru nad przyrządami pomiarowymi (spójności metrologicznej)?
12. Czy stosować MSA do zapewnienia spójności pomiarowej?
13. Jak ustalić procesy analityczne i badawcze?
14. Jak doskonalić system zarządzania jakością?
15. Jak używać dokumentacji ISO 9001 i jakie korzyści nam przyniesie?
16. Jak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)?
17. Jak zarządzać celami, a może przez cele i czy to jest trudne?
18. Zarządzanie zmianą – wprowdzenie
    • Dlaczego tak się dzieje?
    • Jak temu przeciwdziałać?
19. ​Jak zarządzać zmianą, zarządzając dokumentacją?
20. Jak planować audyty?
21. Jak zarządzać jakością na produkcji, usłudze, serwisie i innych procesach?

Jak ustalić strukturę organizacyjną?

Dzisiaj – jak ustalić strukturę organizacyjną?

Struktura organizacyjnego to nic innego jak hierarchia ważności w firmie. Co ciekawe większość małych firm nie ma struktury. Z reguły jest Szef i reszta.
Aby prawidłowo zbudować system zarządzania jakością zgodny z ISO 9001 musimy ustalić strukturę organizacyjną lub inaczej schemat organizacyjny.
Jak to zrobić?

Weź kartkę papieru.

U góry napisz nazwisko Szefa.

Narysuj jak się dzielicie do pracy i napisz kto dowodzi poszczególnymi oddziałami.

Przerysuj i niech Szef zatwierdzi (podpisze) ten dokument.

Ogłoś go wśród pracowników.

Gotowe!

Oto przykłady schematów organizacyjnych:
Dla firm prowadzonych jako działalność osoby fizycznej – rysunek 1

Dla firm prowadzonych jako działalność spółka cywilna, spółka jawna – rysunek 2

Dla spółek kapitałowych (z o.o., S.A.) – rysunek 3

Jak ustalić zakres systemu zarządzania jakością?

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie musisz wiedzieć parę rzeczy.

• System zarządzania jakością możesz wdrożyć w całej firmie lub w jej części (lecz tego drugiego nie polecam).
• System wdrożony w całej firmie nie musi być certyfikowany w całości, możesz certyfikować tylko jego części. To obniża koszty certyfikacji, bo jednostki certyfikujące liczą cenę przede wszystkim od ilości pracowników oraz ilości lokalizacji.

Podsumowując: Zalecam wdrożyć system w całej firmie, a certyfikować tylko tą jej część, która jest wymagana przez Klientów.

Zakres systemu definiujemy poprzez podanie:

• Lokalizacje – jakie adresy ma objąć Twój system. Przy określaniu lokalizacji zaznacz też czy ta lokalizacja podlega certyfikacji.
• Zakresy działalności w tych lokalizacjach które mają być objęte systemem. Tu też zaznacz czy dany zakres ma być objęty certyfikacją. Wymieniaj to co robicie. Nie musisz podawać kodów PKD czy EKD.

Informacje te zamieszczasz w księdze jakości lub w przewodniku po systemie zarządzania jakością. Dodatkowo wydaj zarządzenie, w którym określisz zakres systemu. Przykładową deklarację wdrożenia znajdziesz poniżej.

Gotowe! Masz określony zakres.

Jak wskazać Szefa Jakości (popularnie zwanego Pełnomocnikiem SZJ)?

Zacznę od anegdoty.
W pewnym kraju, w środku Europy, jest taki zwyczaj że Pełnomocników SZJ wybiera się spośród tych, który nie zdążą się schować w swoich biurach na hasło ISO! Są to Przymusowi Ochotnicy 😀

Wiecie o jaki kraj chodzi?

Szef Jakości to osoba, która będzie w Twojej firmie nadzorowała jakość świadczonych usług i produkcji oraz jakość działania całej firmy. Faktycznie, aby prawidłowo realizować te zadania musi mieć wpływ na wszystko. Pełnomocnik SZJ jest jak ryba, wpływa na wszystko :D.

Osoba ta może realizować też inne zadania, lecz:

• Musi umieć kierować ludźmi i podejmować decyzje, czasami trudne i odpowiedzialne.
• Musi być zadaniowa i oddana swojej pracy.
• Nie może być formalistą czy pedantem.
• Najważniejsze! Musi mieć czas na realizację zadań związanych z jakością.

Gdy już masz wybranego człowieka do tej roli, a on się zgodził, powołaj go do roli szefa jakości oficjalnym dokumentem. Dla spółek będzie to zarządzenie Prezesa, a dla działalności osób fizycznych, będzie to zarządzenie Właściciela. Przykład takiego dokumentu znajdziesz w poprzednim akapicie „Jak ustalić zakres systemu zarządzania jakością?” . Pamiętaj, aby nowemu Szefowi Jakości zmienić zakres umowy o pracę lub kontraktu i dopisać nowe obowiązki.

Jak ustalić mapę procesów dla systemu jakości?

Aby ustalić mapę procesów dla systemu zarządzania jakością ISO 9001 musimy zrozumieć dwie rzeczy. Co to jest proces? Po co nam proces?

Co to jest proces?

Proces w systemie ISO 9001, ale nie tylko, to ciąg czynności, które realizujemy dla osiągnięcia celu, który sobie wyznaczamy.

Po co nam proces?

Ten sposób patrzenia na firmę mocno ułatwia nam zarządzania firmą. Spytasz jak? Zadajmy sobie parę pytań i odpowiedzmy na nie, a otrzymamy receptę na zarządzanie procesami! Dla ułatwienia załóżmy, że moja firma zajmuje się pozyskiwaniem i sprzedażą części do śmigłowców. Pytania?
Co muszę zrobić, aby uzyskać fakturę i przelew za nią? Muszę sprzedać. Muszę dostarczyć części lub materiały eksploatacyjne. Muszę zrealizować serwis. Bez błędów, bo za to dostanę karę umowną.
Co muszę zrobić aby uzyskać zysk? Zrobić dostawę i serwis bez błędów, tak abym nie musiał płacić kar i powtarzać pracy (tras, dostawy).
Pytanie pomocnicze: Co zrobić, aby wygrać przetarg? Muszę spełnić kryteria i dać najniższą cenę – muszę mieć taniego dostawcę (w tej branży trudno, poza tym części kupuję tylko od jednej firmy) lub małą marżę, ale żeby jej nie stracić muszę zrealizować zadanie bezbłędnie.

Teraz mogę zidentyfikować procesy (ISO 9001) i ich cele (ISO 9001):

1. Proces sprzedaży – cel to wygranie konkursu ofert lub przetargu poprzez cenę niższą od konkurencji.
2. Proces realizacji dostawy części i materiałów – cel to zrealizowanie dostawy zgodnej ze specyfikacją (mam listę), w terminie przewidzianym specyfikacją (mam podane daty). Aby to uzyskać muszę być pewny, że moje dostawy są bezbłędne więc ustanawiam kontrolę jakości.
   • Podproces kontroli jakości przed realizacją dostawy po jej kompletacji (jeżeli dokonujemy rekompletacji w swoim magazynie)
3. Proces zakupu części i materiałów – cel to zakupienie materiałów od dostawcy z wyprzedzeniem pozwalającym na dokonanie ich kontroli jakości oraz ewentualną reklamację. Mam znajomości, więc będę wykonywał kontrolę fabryczną 😉
4. Podproces kontrola jakości dostaw realizowanych przez dostawcę – cel to uzyskanie 100% pewności, że części są zgodne ze specyfikacją (rodzaj i ilość) i materiały są zgodne ze specyfikacją (rodzaj i ilość)
5. Proces realizacji usługi serwisu – cel to zrealizowanie serwisu zgodnego ze specyfikacją, zgodnego z wymaganiami technicznymi, pozwalającego na eksploatację maszyny. Cel pomocniczy to zidentyfikowanie wszystkich elementów maszyny, które mogą skutkować awarią i przekazanie ich listy do klienta, a nie były objęte naszym serwisem (aby móc się obronić przed roszczeniami klienta).
   • Podproces kontroli jakości usługi serwisowej – cel to sprawdzenie czy wszystkie czynności w tym kontrolne, zostały wykonane właściwie i we właściwej sekwencji i czy zostały zapisane z uwzględnieniem kolejności.
6. Proces rozliczenia umowy – cel to wystawienie faktury i dostarczenie do klienta.

Mogę teraz stwierdzić, że mam zidentyfikowane procesy systemu zarządzania jakością oraz cele procesów.

Pozostaje mi ich narysowanie, aby określić ich sekwencję.

Mapa procesów jest gotowa 🙂

Czy trzeba numerować dokumentację ISO?

Norma ISO 9001 nie narzuca na nas konieczność numerowania procesów, dokumentów lub innych elementów systemu. Jest to praktyka wymagana przez niektórych audytorów z jednostek certyfikujących, szczególnie tych z niemieckim rodowodem, bo tak jest im łatwiej dokonywać oceny i raportować.
W praktyce numeracja dokumentacji się nie sprawdza, wręcz utrudnia pracę.

Nie numerujcie procesów i procedur. Nazwy są wystarczające.

Jak ustalić procesy procesów głównych (procesów sprzedażowych, usługowych, produkcyjnych, projektowych, serwisowych i innych)?

Norma ISO 9001 wymaga od nas abyśmy zidentyfikowali procesy zachodzące w naszej firmie i ich wzajemne oddziaływanie.

Przyznam szczerze – przez kilkanaście lat swojej  pracy widziałem zaledwie kilka firm, w których zachodziło zarządzanie procesami. Górowały na innymi ładem organizacyjnym, elastycznością, jakością, wewnętrznym spokojem i pewnością rezultatów swojej pracy. Były lepsze.
Znakomita większość firm pisze w swoich dokumentach, że zarządza procesami, jednak jest to fikcja literacka.

Nasuwa się więc pytanie: Skoro tak mało firm zarządza procesami, to czy oznacz to, że jest to takie trudne?
Odpowiedź: Nie, lecz wymaga zmiany sposobu myślenia i wyzbycia się szukania innych, którzy podejmą za mnie decyzję. Wymaga też uznania, że w pracy wszyscy jesteśmy równi, a jedyne co nas różni to nasze umiejętności.

Po tym przydługim wstępie opisze wam jak zidentyfikować procesy na potrzeby ISO 9001. Oprę się na przykładzie firmy produkcyjno-usługowej, bo tak będzie łatwiej. Przyjmijmy, że firma produkuje altany i meble ogrodowe, robi ich montaż i serwis (konserwacja, itp.).
Po pierwsze odpowiedz sobie na pytanie:
Co robimy (jaką produkcję robimy) aby zarobić?
Odpowiedź: produkujemy altany, ławki oraz huśtawki. Możemy tu zaznaczyć pierwszy proces, ale zanim to zrobimy musimy sobie odpowiedzieć na pytanie: Czy proces produkcji zachodzi tak samo? Jeżeli nie, to potraktujmy każdą z tych produkcji jako osobny proces i tak powstanie nam:

• Proces produkcja altan
• Proces produkcji ławek
• Proces produkcji huśtawek

Co robimy (jakie usługi świadczymy) aby zarobić?
Po pierwsze – sprzedajemy! Świadczymy też usługi montażu naszych mebli oraz altan, ale zanim je zamontujemy, dowozimy je też do klienta. Gdy klient ma już zamontowane, to z miłą chęcią jeździmy do niego aby jego nabytek konserwować i naprawiać. Niestety, czasem jeździmy też, bo nasze meble się psują w okresie gwarancji i wtedy musimy je naprawiać. Aha, jeszcze po tym wszystkim wystawiamy faktury! Wyłuskajmy teraz z tego procesy:

• Proces sprzedaży
• Proces logistyki (dowóz)
• Proces montażu
• Proces serwisu gwarancyjnego i pogwarancyjnego
• Proces fakturowania i windykacji (nie każdy płaci)

Mamy zidentyfikowane procesy główne!

Teraz pozostaje nam odpowiedzieć na pytanie: Co robimy, aby procesy główne mogły działać? Bo przecież:
Potrzebujemy narzędzi – kupujemy je!
Potrzebujemy materiałów – kupujemy je!
Potrzebujemy ludzi – zatrudniamy ich, szkolimy!
Potrzebujemy serwisować i naprawiać nasze narzędzia – serwisujemy je!
Potrzebujemy obsługiwać złorzeczenie klientów – rozpatrujemy ich reklamacje!
Potrzebujemy pokazać się na świecie – reklamujemy się!
Wypiszmy procesy:

• Proces zakupów (narzędzi i materiałów)
• Proces kadrowy (zatrudnianie i szkolenia)
• Proces nadzoru nad infrastrukturą (serwis i naprawa sprzętu i budynków)
• Proces reklamacji
• Proces marketingu (reklamujemy się)

Oto cała lista naszych procesów!

Teraz musimy je tylko narysować – tu znajdziecie przykład mapy procesów!

Jak opracować zasady zapewnienia zasobów (technicznych, ludzkich, finansowych, czasu)?

Wdrażając system zarządzania jakością zgodny z ISO 9001 musimy ustalić nadzór (zarządzanie) zasobami. Co to są te zasoby, o co w tym chodzi i jak to zrobić?
Po pierwsze, zasoby to ludzi, rzeczy, pieniądze i czas potrzebny nam do realizacji naszych zadań, które prowadza nas do celów, które sobie wyznaczyliśmy.
Zasoby ludzkie!

Najważniejszy z zasobów to ludzi, bo bez ludzi nie zrobimy nic. W zakresie zapewnienia zasobów ludzkich musimy ustalić:

• Ile osób potrzebujemy? (wielkość zasobu)
• Co te osoby musza umieć, aby prawidłowo realizować zadania (kompetencje zasobu)

Rozpatrzmy to na przykładzie osób potrzebnych do realizacji procesu logistyki:

• Nasza firma realizuje sprzedaż na terenie całego kraju
• Towar będzie wożony naszym samochodem dostawczym o macie powyżej 3,5 tony (planowanie 1 trasy dla paru klientów, gdzie 1 konstrukcja wazy do 0,5 tony), do klientów zamawiających dostawcę z montażem
• Towar będzie też wożony przez firmy kurierskie, przy czym dalej są to pakunku dużo (1 konstrukcja do 0,5 tony)

Co za tym idzie potrzebujemy na magazynie:

• Co najmniej 2 osób z uprawnieniami do obsługi wózka widłowego (2 bo są urlopy, chorobowe, itp.)
• Co najmniej 2 osoby z uprawnieniami do prowadzenia samochodów ciężarowych (2 bo są urlopy, chorobowe, itp.)

Możemy zmniejszyć ilość osób do z 4 do 2 mając na uwadze przestoje przy urlopach i chorobowych. Oczywiście możemy to rozwiązać pracownikami z produkcji, gdzie wysyłamy co najmniej 1 z nich szkolenia dla operatorów wózków widłowych.
W taki sposób analizujemy proces po procesie, ustalając ile osób i o jakich umiejętnościach (i uprawnianiach) jest nam potrzebnych do jego realizacji.
Wszystkie informacje zapisujemy, dla pełnej przejrzystości. Możecie do tego celu skorzystać z gotowych rejestrów kadrowych dla określenia listy stanowisk oraz oczekiwanych kompetencji minimalnych.
Oczywistym jest że jeździmy na szkolenia, nie tyko szkolenia ISO 9001 lecz również inne. Do planowania szkoleń oraz oceny ich przydatności dla firmy służą przygotowane arkusze planu szkoleń oraz ankiet poszkoleniowych. Korzystając z nich wprowadzicie porządek w obszarze szkoleń.

Zasoby techniczne (infrastruktura)!
Tutaj zadanie jest podobne jak przy zasobach ludzkich. Musimy ustalić sobie jaki sprzęt potrzebujemy do realizacji poszczególnych procesów. Dobrze jest stworzyć sobie listę sprzętu, który posiadamy. Możemy to zrobić za pomocą arkusza nadzoru infrastruktury lub aplikacji do zarządzania infrastrukturą. Następnie, dla poszczególnych pozycji ustalamy terminy przeglądów. Wskazujemy kto ma nad ty czuwać i sprawa gotowa. Jeżeli mamy dużo sprzętu, dobrze jest go oznaczyć naklejkami lub tabliczkami z numerami inwentarzowymi (numer ze spisu). Teraz wystarczy pilnować terminów przeglądów i możemy spokojnie stwierdzić że infrastrukturę mamy nadzorowaną!
Aha, musicie pamiętać że budynki i budowle to również infrastruktura.

Zasoby finansowe!
Aby nadzorować zasoby musimy wprowadzić budżetowanie. Budżetować możemy klasycznie lub w ujęciu procesowymi. Polecam jednak wprowadzić analitykę budżetową w oparciu o ujęcie procesowe. To pozwoli wam zobaczyć w ujęciu kosztowy i przychodowym prace procesów, a przede wszystkim ich wydajność.

Czas!
Zarządzanie czasem to jedna z najłatwiejszych zadań pod względem technicznym, a najtrudniejszych pod względem mentalnym. Nie lubimy planować, wybiegać w przyszłość, a szczegółowe określanie ile czasu potrzeba na dane zadanie budzi w nas grozę. Często spotykam na swojej drodze kierowników, którzy wierzą, że ich ludzie potrafią robić zadania w tzw. międzyczasie. Jaki jest tego efekt. Pracownicy znajdują międzyczas w domu, kosztem swoich bliskich, ich czasu prywatnego lub snu. To znacznie obniża wydajność pracy.
Wysoki optymizm przy planowaniu jest nie wskazany, a używanie pojęcia „międzyczasie” powinno być karalne!
Już wiecie jak nie planować czasu, to teraz powiem wam jak to zrobić.

• Krak 1: Narzędzi do tego celu jest bardzo dużo, choćby kalendarz Google czy Microsoftu (dostępne za darmo). Każdy z pracowników zakłada sobie kalendarz i udostępnia go innym pracownikom.
• Krok 2: Przy planowaniu zadań każdy z pracowników wpisuje do kalendarza zadania jakie ma wykonać oraz planowany czas ich rozpoczęcia i zakończenia.

Pamiętaj! Jeżeli widzisz że Twój współpracownik ma zajęty czas, nie dodawaj mu zadań w tym czasie!
MIĘDZYCZAS NIE ISTNIEJE

Jak ustalić proces nadzoru nad przyrządami pomiarowymi (spójności metrologicznej)?

Zapewnienie spójności metrologicznej wg ISO 9001 polega na:

• ustaleniu listy przyrządów pomiarowych, które wykorzystujemy w naszych procesach,
• określeniu jak często dany przyrząd jest używany i w jakich warunkach,
• jaką dokładnością wskazań musi wykazać się dany przyrząd.

Na tej podstawie określmy czy dany przyrząd wzorcujemy:

• w oparciu o posiadany wzorzec (gdy wymagana klasa dokładności jest bardzo niska)
• w zewnętrznych laboratorium wzorcujący (gdy wymagana klasa dokładności jest niska)
• w zewnętrznych akredytowanym laboratorium wzorcujący (gdy wymagana klasa dokładności jest średnia lub wysoka)

oraz określamy jak często wzorcujemy:

• raz na m-c (wymagana jest wysoka klasa dokładności, jest często używany w ciężkich warunkach)
• raz na kwartał (wymagana jest średnia klasa dokładności, jest średnio używany w ciężkich warunkach)
• raz na pół roku (wymagana jest średnia lub wysoka klasa dokładności, jest rzadko  używany w ciężkich warunkach lub często w lekkich)
• raz na rok (wymagana jest średnia lub wysoka klasa dokładności, jest bardzo rzadko  używany w ciężkich warunkach lub rzadko w lekkich)
• raz na dwa lata (jest używany sporadycznie w laboratorium)

Częstotliwość wzorcowania mniejsza niż raz na dwa lata nie powinna być brana pod uwagę, chyba że przyrząd jest wskaźnikiem lub używa go się do pomiarów „mniej-więcej”.
Tworzymy listę przyrządów pomiarowych, który posiadamy. Robimy to za pomocą arkusza nadzoru infrastruktury (ten sam który służy do nadzorowania infrastruktury) lub aplikacji do zarządzania infrastrukturą. Następnie, dla poszczególnych pozycji ustalamy terminy wzorcowań. Wskazujemy kto czuwa nad częstotliwością wzorcowań. Przyrządy oznaczamy naklejkami lub tabliczkami z numerami inwentarzowymi (numer ze spisu). Pilnujemy terminów wzorcowań i możemy spokojnie stwierdzić że mamy nadzorowane przyrządy pomiarowe!
Aha, jeżeli dany przyrząd się uszkodzi (co się zdarza) to najpierw go serwisujemy, a następnie wzorcujemy.

Czy stosować MSA do zapewnienia spójności pomiarowej?

MSA (Measurement System Analysis) to Analiza Systemów Pomiarowych, czyli metodologia pozwalająca na naukowe ustalenie stopnia rozkalibrowania przyrządu pomiarowego w oparciu o analizę statystyczną wyników wskazań przyrządu.
Zgodnie z ISO 9001 w celu zapewnienia spójności metrologicznej mamy obowiązek nadzorowania przyrządów pomiarowych, czyli zapewnienia zgodności wskazań przyrządów pomiarowych (szerokorozumianych) ze stanem rzeczywistym (fizycznym, chemicznym lub biologicznym).
Norma nie określa nam częstotliwości odnoszenia do wzorców (wzorcowani) używanych przez nas przyrządów pomiarowych. To my decydujemy o tym, jak często należy je wzorcować, a co za tym idzie ponosić koszty. Jako, że nie spotkałem na swojej drodze rozrzutnych przedsiębiorców, każdy z Was będzie dążył do jak najniższych wydatków na wzorcowania. Oznacza to, że każdy z Was będzie dążył do maksymalnego wydłużenia czasookresu wzorcowania.
Tu pojawia się wyzwanie (problem?).
Audytor z jednostki certyfikującej lub z firmy klienta może zapytać: „Dlaczego przyrząd X wzorcujecie co dwa lata? Czy to gwarantuje zachowanie klasy dokładności pomiarów?”

Teraz mamy dwie możliwości:
Pierwsza – wdać się w długą i namiętną dyskusję, podczas której będziemy starali się za pomocą różnych argumentów udowodnić (bo taki mamy obowiązek) audytorowi, że czasookres wzorcownia nie jest za długi.
Druga – wraz z ISO 9001 wdrożyć MSA i podczas audytu pokazać audytorowi kartę Analizy RR lub oceny atrybutowej, co zamknie dyskusję i wzbudzi zachwyt audytora 🙂

Pamiętajcie, wdrożenie MSA nie jest obowiązkowe, lecz mocno ułatwia życie :):):)

Jak używać dokumentacji ISO 9001 i jakie korzyści nam przyniesie?

Jak używać dokumentacji i jakie korzyści nam przyniesie?
Abyśmy mogli odpowiedzieć sobie na to pytanie musimy zrobić kilka założeń. Dokumentacja systemu zarządzania jakością musi być przydatna, czyli piszemy ją w ujęciu narzędziowym. Musimy w ujęciu narzędziowym wytworzyć każdy z dokumentów. Każdy z nich musi mieć określona funkcjonalność:

1. Schemat organizacyjny tworzymy po to, żeby określić nazwy stanowisk i zawrzeć hierarchię służbową w sytuacjach nieprzewidzianych procedurą,
2. Politykę jakości piszemy po to, żeby wyznaczyć cel do którego dążył i który realizujemy,
3. Cele jakościowe – wyznaczamy cele, które nadzorujemy, poczynając od celu generalnego:
   • Generowanie przychodu i kosztów na poziomie pozwalającym uzyskanie zysku,
   • Cele poszczególnych procesów mają umożliwić realizację celu nadrzędnego.
4. Procedury mają nam mówić jak mamy wykonywać określoną pracę:
   • Sprzedaż: Jak obsłużyć sprzedaż? Jak przyjąć zapytanie? Jak sporządzić ofertę? Jak doprowadzić od oferty do umowy? Jak przekazać umowę do realizacji?
   • Realizacja: Jak realizować umowę? Jak zrealizować dostawy do klienta ? Jak serwisować nasz produkt? (jeżeli serwisujemy)
   • Zakupy: Jak realizować zakupy? Jak zrobić zakup w sposób sprawny, aby kupić i dostarczyć to co chcemy? Jak nie wydać za dużo? Jak koszty trzymać na bardzo niskim poziomie?
   • Kadry: rozwój personelu, czyli jak faktycznie zapewnić żebyśmy zatrudniali ludzi, którzy umieją robić to co robić powinni?
   • Administracja:  fakturowanie, czyli jak wystawiać po realizacji faktury i jak ściągać płatności?

Tak utworzona dokumentacja jest dla nas narzędziem, a nie zbiorem dokumentów, które leżą i porastają kurzem.
Dokumentacja w ujęciu narzędziowym jest pierwszą rzeczą, którą musimy mieć!

Druga rzecz to medium do zarządzania tą dokumentacją, abyśmy mogli w sposób prawidłowy jej używać. Musimy ją umieścić w takim miejscu, aby była dostępna dla pracowników. Miejsce zależy od poziomu umiejętności i nawyków pracowników:

1. Jeżeli mamy ludzi, którzy nie korzystają na co dzień z komputerów (potocznie mówią o sobie, że nie są komputerowi) to umieszczamy dokumentację w segregatorach. Dajemy im ją na halę lub do biur, tam gdzie pracują,  żeby mogli na bieżąco z niej korzystać. Zabezpieczamy ją w taki sposób, aby nie bali się jej pobrudzić lub zniszczyć (laminacja, grubszy papier).
2. Jeżeli Wszyscy pracujemy przy komputerach to najlepiej dokumentację umieścić w rozwiązaniu chmurowym (Google Apps, Office 365 lub innym). Są to rozwiązania, za pomocą których możemy zarządzać  dokumentacją w sposób prosty i wygodny. Udostępniamy dokumenty użytkownikom do wglądu, ustalamy gdzie mają robić zapisy (w programach narzędziowych,  w plikach współdzielonych w chmurze). Narzędzia te mają możliwość śledzenia historii użytkowników, czyli: kto, kiedy, jakie zapisy wygenerował, co daje nam również podgląd na aktywności pracowników 🙂 (przy okazji sobie sprawdzam czy pracują na bieżąco, czy uzupełnieniem wszystko przed spodziewaną inspekcją).

Trzecia rzecz to to, że dokumentacja służy do zarządzania zmianą. Musi ona odzwierciedlać to co robimy.  Jeżeli planujemy zmienić naszą pracę, nawet nieistotnie to musimy pamiętać o tym aby:

• najpierw zaprogramować zmiana czyli wytworzyć dokumentacji z nowymi wytycznymi
• przekazać ją do stosowania
• dopiero rozpocząć stosowanie.

Stosując cały czas ten cykl zmian uda nam się przyzwyczaić ludzie, że realizują wszystko zgodnie z procedurami.
Wtedy będziemy mogli faktycznie zarządzać zmianą!

Jeżeli będziemy chcieli wprowadzić zmianę to zmienioną dokumentację przekażemy ludziom do stosowania i oni będą ją stosować!

Jeżeli będziemy stosować się do powyższych zasad to dokumentacja systemu zarządzania jakością pozwoli nam na uporządkowanie naszej organizacji. Dzięki temu będziemy:

• mieć realny porządek organizacyjny i fizyczny w organizacji,
• ludzie będą wiedzieli co mają robić,
• dzięki temu będą skupieni na pracy przez to będziemy mieć większą wydajność.

Jeżeli będziemy chcieli dokonać zmian w organizacji, dzięki dokumentacji będziemy mieć łatwość wykonania tej zmiany. Przygotujemy nowe wydanie dokumentacji, zatwierdzimy i ludzie zaczną zgodnie z nowymi wytycznymi :).

Możecie nie wierzyć,  pracuję od 16 lat w firmach stosujących tego typu rozwiązania (banalnie proste) i to się sprawdza.  Reguły te stosują firmy z Kraju Kwitnącej Wiśni, Stanów Zjednoczonych, Skandynawii i tam również to się sprawdza.

Warunek jest jeden: musimy cały czas pilnować tego, aby najpierw zaplanować zmianę (projektujemy ją wdrażamy) i dopiero zgodnie z nowymi wytycznymi zaczynamy pracować.

To jest to złota zasada, która przyniesie nam korzyści!

Zarządzanie zmianą – wprowdzenie

„Zmiana organizacyjna” jest definiowana jako:

1. każda istotna modyfikacja jakiejś części organizacji (R.W. Woodman)
2. zmiana organizacyjna może dotyczyć każdego aspektu organizacji i może pociągnąć za sobą skutki daleko wykraczające poza obszar, w którym się odbywa (W. Pasemore)
3. to przekształcenie istniejącego układu według ustalonych procedur przemieniające równocześnie rezultaty tego przekształcenia ukierunkowane przez celowość działań organizacji (E. Masłyk-Musiał).
4. Zarządzanie zmianą to komplementarne do samej zmiany działania i techniki wspierające proces zmiany, których celem jest akceptacja zmiany w organizacji (Roman Wendt).

Nie będę przytaczał definicji zarządzania zmianą, bo w literaturze jest ich bardzo wiele, a to utrudni nam zrozumienie, czym ono jest.
Nie będę prowadził dywagacji teoretycznych i terminologicznych, co należy rozumieć i jak należy rozumieć przez określone pojęcia.
Wytłumaczę to w sposób praktyczny, prosty-jak dyrektor dyrektorowi ;).
Nasze firmy, fundacje, kościoły, urzędy, stowarzyszenia (i inne organizacje) posiadają pewną organizację prowadzenia (załatwiania) spraw. Przykłady:

• Sposób organizacji i prowadzenia budowy
• Sposób rozpatrywania wniosku o wycinkę drzewa
• Sposób wydawania decyzji administracyjnej
• Sposób organizacji ślubu

Z reguły, jeżeli w naszych organizacjach nie zmieniają się ludzie, sposób prowadzenia spraw jest stały.
Jednak dnia pewnego przychodzi konieczność i coś trzeba zmienić w naszej organizacji. Zmiana może być dowolna:

• Wprowadzenie nowego człowieka
• Wprowadzenie nowego programu (zgroza)
• Zastąpienie człowieka.
• Oszczędzenie czasu
• Oszczędzenie pieniędzy!

Gdy zaczynamy wprowadzać zmianę, świadomie lub nie, zarządzamy nią. Jak wiemy doskonale z własnego doświadczenia, zmiany rodzą CHAOS. To on dezorganizuje nam pracę, wydłuża wszystko w nieskończoność lub jeszcze dłużej! Generuje nadgodziny i robocze soboty. Przez niego powstaje wszelkie zło tego świata!

Dlaczego tak się dzieje?

Wprowadzenie zmiany do organizacji, nawet drobnej, powoduje zmianę bardzo dużej ilości ciągów komunikacyjnych (procesów) i ich wzajemnego oddziaływania. Jedna zmiana powoduje wiele zmian, a każda z tych zmian powoduje kolejne zmiany, itd. w postępie geometrycznym. Już wiemy skąd bierze się CHAOS.

Jak temu przeciwdziałać?

Stare powiedzenie, zdaje się chińskie, przekazuje nam taką mądrość:

„Szczęście sprzyja przygotowanym!” (Sun Zi, VI w p.n.e.)

Prawidłowe zarządzanie zmianą polega na:

• Określeniu, co chcemy zmienić?
• Określeniu, co przez zmianę chcemy osiągnąć?
• Określeniu, co utracimy, gdy nie zrobimy zmiany?
• Jak to chcemy zmienić?
• W jakim czasie chcemy to zmienić?
• Ile nas to będzie kosztować?
• Co zrobimy, gdy nie uda nam się dokonać zmiany?

Aby szczęście nam sprzyjało musimy być przygotowani do zmiany i nie wprowadzać jej, gdy nie jesteśmy przygotowani. Dopiero, gdy odpowiemy sobie na powyższe pytania (również na liczbach), możemy uznać że jesteśmy przygotowani do zmiany.
W kolejnym artykule opiszę jak zaplanować zmianę.

​Jak zarządzać zmianą, zarządzając dokumentacją?

Zarządzanie zmianą jest bardzo trudne, bo wymaga dyscypliny całej załogi. Gdy uda nam się wypracować ten element do naszej firmy i mamy zespół ludzi, którzy słuchają się  poleceń i realizują je, wtedy mamy z górki. To jak wdrożyć zarządzanie zmianą opisałem dla Was wyżej: “Jak używać dokumentacji i jakie korzyści nam przyniesie!” oraz w “Zarządzanie zmianą – wprowadzenie”.
Tutaj skupię się na wprowadzaniu zmian do dokumentacji, a więc wytycznych jak pracować.

Ważne abyśmy skorzystali z narzędzi, które udostępniają nam zdobycze cywilizacyjne, czyli aplikacji klasy CVS (ang.: Concurrent Versions System – system kontroli wersji). Narzędzia tego typu możemy znaleźć w sieci na licencji otwartej lub skorzystać z wersji dostarczanych przez firmy komercyjne w wersji bezpłatnej (Google Drive dla użytkowników indywidualnych) lub w wersji komercyjnej (Google Drive w ramach Google Apps, One Drive w ramach Office 365). Gdy już wybraliśmy narzędzie, musimy je skonfigurować. Opiszę to na przykładzie Google Drive, gdyż z tej aplikacji korzystam na co dzień.

Tworzymy folder, w który będziemy przechowywać wszystkie wytyczne “Jak pracować?” czyli polityki, księgi, przewodniki, procedury, instrukcje.
PLIK: wytyczne

Następnie opisujemy, co w nim będziemy przechowywać, aby wszystkie osoby, które uzyskają do niego dostęp, wiedziały o co chodzi.
PLIK: opis

Gdy już mamy ustalony i opisany folder, dodajemy użytkowników i ustalamy ich prawa dostępu. Pamiętajcie, aby zarządzanie zmianą nie przerodziło się w zarządzanie chaosem, jedna osoba powinna czuwać na zmianami w dokumentacji (sprawdza się w firmach do 1000 osób, później trzeba zacząć się dzielić odpowiedzialności).
PLIK: uprawnienia

Teraz ustalamy strukturę podfolderów (możemy to robić, ale nie musimy). Struktura podfolderów może nam ułatwić zarządzanie kategoriami dokumentów.  W Instytucie wypracowaliśmy podział na procesy i wzory dokumentów. Każdy z Was może stworzyć swój własny podział i strukturę. Dobrze jest też, gdy opracujemy “Przewodnik po systemie” który opisuje krok po kroku, jak wygląda struktura dokumentów, gdzie znajdziemy poszczególne kategorii informacji. Przewodnik powinien umożliwiać osobie nowo zatrudnionej samodzielne zapoznanie się z dokumentacją systemu i systemem.
PLIK: struktura folderów

Przewodnik po systemie
PLIK: przewodnik

Gdy już mamy to wszystko, zarządzanie zmianą w dokumentacji jest dziecinnie proste.
Robimy to z poziomu Google Drive, klikam na plik, który chce zmienić, klikam “zarządzaj zmianą”, wgrywam nową wersję i gotowe! No prawie, bo jeszcze muszę powiadomić współpracowników, że zaszła zmiana.
PLIK: zarządzanie zmianą

Powiadomienie jest bardzo ważne, bo inaczej nasi współpracownicy mogą nie zorientować się, że wprowadziliśmy zmianę. Powiadomienie wysyłam e-mailem z poziomu poczty systemowej, wklejając link do plików, które uległy zmianie. I to wszystko. GOTOWE 🙂
PLIK: powiadomienie o zmianie

Jak planować audyty?

Audyt to działanie, za pomocą którego mamy zbadać czy nasz system zarządzania jakością działa i jest zgodny z normą (system jakości więc może to być np. norma ISO 9001, AQAP 2110).

Audyt ma nam odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:

1. Czy pracujemy zgodnie z dokumentacją naszego systemu?
2. Czy dokumentacja naszego systemu jest zgodna z normą?
3. Czy występują problemy (zakłócenia w procesach zwane inaczej niezgodnościami)?

Musimy jeszcze pamiętać o dwóch rzeczach:

1. w naszym systemie zarządzania jakością mamy przeprowadzić audyt wszystkich procesów minimum raz w roku,
2. nie audytujemy swojej własnej pracy lub pracy w którą poniekąd jesteśmy zaangażowani!

Gdy wiemy to wszystko możemy przystąpić do planowania audytów na dany rok (róbmy to w grudniu na rok następny). Zróbmy to krok po kroku. Użyjemy do tego takiego arkusza:

Krok 1: Tworzymy listę audytorów, do tego celu używamy zwykłej notatki, lub drugiego arkusza w harmonogramie audytów.

Krok 2: Wypisujemy listę procesów jakie mamy w firmie w harmonogramie audytów.

Krok 3: Planujemy i wpisujemy do harmonogramu audytów, kto dany proces będzie audytował (Imię i nazwisko audytora), a jeżeli korzystamy z audytorów firmy doradczej, to również nazwę firmy.

Krok 4: Planujemy, kiedy dany proces zostanie audytowany. Wystarczy, że zaznaczamy miesiąc w arkuszu i zaznaczamy też że będzie to audyt wewnętrzny.

Krok 5: Wpisujemy również do harmonogramu kiedy odwiedzi nas jednostka certyfikująca lub klient.

Efektem naszej pracy jest wstępnie przygotowany harmonogram audytów.

Krok 6: Określamy zużycie zasobów związane z audytami. Powinniśmy określić ile czasu zajmą nam poszczególne audyty, co za tym idzie, ile czasu zajmie to audytorom, jakie koszty poniesiemy w związku z logistyką audytu oraz na rzecz firm zewnętrznych, które ewentualnie wynajmiemy do przeprowadzenia audytów wewnętrznych lub zewnętrznych. Aby zachować podejście kompleksowe, powinniśmy uczynić to w harmonogramie audytów.

Krok 7: Mając powyższe dane przeprowadzamy analizę ryzyka wykonalności audytów, czyli wypisujemy dlaczego audyty mogą się nie udać lub nie odbyć.

Całość opracowania przesyłamy do osoby zatwierdzającej, wyznaczonej w procedurze audytów wewnętrznych. Po uzyskaniu akceptacji przekazujemy audytorom terminy audytów i zaczynamy nadzorować ich realizację.

Gotowe, stworzyliście i wdrożyliście w życie plan audytów wewnętrznych!

Jak zarządzać jakością na produkcji, usłudze, serwisie i innych procesach?

Jak zarządzać jakością na produkcji, usłudze, serwisie i innych procesach?

Zarządzanie jakości w produkcji, usługach, procesach głównych, to bardzo trudne zadanie. Jako, że temat jest szeroki i obejmuje wiele zagadnień, podzielę go na części. Najpierw opiszę ogólne zasady zarządzania jakością w procesach głównych (tych generujących produkt i, lub usługę). Kolejną część poświęcę zapewnieniu jakości w produkcji. Następnie opiszę jak zarządzać jakością usług. Jeżeli będzie taka potrzeba, podsumuję te informacje.

Ogólne zasady zarządzania jakością w procesach głównych.
By zarządzać jakością musimy najpierw wyjaśnić sobie co to jest jakość i jak ją należy postrzegać. Oczywiście w normach i publikacjach znajdziecie dużo definicji, które niekoniecznie powodują oświecenie. Przedstawię to prosto!

Jakość to spełnienie wymagań klienta, które zadeklarowaliśmy się spełnić. Dzieli się ona na:

1. 1. Jakość Inżynieryjną (zwaną też techniczną). Jakość Inżynieryjna to spełnienie wyspecyfikowanych, mierzalnych jednoznacznie wymagań klienta. Mierzymy ją poprzez stopień spełnienia tych wymagań. Mówimy, że Jakość Inżynieryjna zachodzi, gdy spełniamy 100% specyfikacji klienta.
   2. Jakość postrzeganą. Jest to spełnienie nie wyspecyfikowanych i nie zawsze zwerbalizowanych wymagań klienta. Są to wymagania w zakresie:
      • interakcji pomiędzy osobami po stronie klienta i naszej
      • czasów reakcji
      • sposobu komunikacji
      • wszystkich innych czynników, które wpływają na nasze postrzeganie.

Ten rodzaj jakości badamy za pomocą ankiet i pytań typu “Czy jest Pan zadowolony z naszej obsługi?”

Jakość postrzeganą prywatnie nazywam “stopniem uchachania klienta” :).

W procesach produkcji najczęściej nie występuje klient. Jeżeli już się pojawia, to przy odbiorach lub podczas dostaw. Co za tym idzie jakość postrzegana będzie drugorzędna (co nie oznacza, że nie jest ważna). Palmę pierwszeństwa będzie dzierżyć jakość inżynieryjna.
W procesach świadczenia usług mamy dwa scenariusze:

1. Usługa jest świadczona bez udziału klienta, pojawia się on na odbiorach lub podczas realizacji dostawy. Sytuację z jakością mamy taką samą jak przy produkcji.
2. Usługa jest świadczona z udziałem klienta. W takim przypadku jakość postrzegana determinuje jakość inżynieryjną, bo możemy być najlepszym fachowcem w swojej dziedzinie, lecz gdy jesteśmy gburem, klient nas nie będzie chciał.

Autor:
Mariusz Mazur
Specjalista ds. Systemów Zarządzania
25 lat doświadczenia w branży ISO, AQAP