Certyfikat ISO , Szkolenie, Audyt, etc. - IKMJJak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)? | | Certyfikat ISO , Szkolenie, Audyt, etc. - IKMJ Certyfikat ISO , Szkolenie, Audyt, etc. - IKMJJak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)? | Jak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)? – Certyfikat ISO , Szkolenie, Audyt, etc. – IKMJ Jak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)? – Certyfikat ISO , Szkolenie, Audyt, etc. – IKMJ
przewodnik ISO 9001:2015

Jak efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (niezgodnościach)?

Przewodnik do systemu zarządzania jakością – Jak wdrożyć ISO 9001:2015?

Zobacz wszystkie części przewodnika!

Abyśmy mogli efektywnie wykorzystywać informacje o problemach (czyli o niezgodności) musimy pamiętać o paru rzeczach:

  • ludzie nie mają w nawyku informowania o tym, że wygenerowali problem – aby uniknąć odpowiedzialności za problem,
  • ludzie nie mają w nawyku informowania o tym, że odkryli problem – aby uniknąć odpowiedzialności za problem,
  • ludzie zgłaszają problem tylko i wyłącznie, jeżeli mogą dzięki temu uniknąć za niego odpowiedzialności,
  • problemy się nawarstwiają i generują nowe problemy (1 problem generuje co najmniej dwa kolejne,  dwa kolejne po 2 i tak dalej),
  • jeżeli zapytamy pracownika czy ma jakiś problem, to zawsze odpowie, że on nie, ale inni mu przeszkadzają generując problemy, a on musi sobie z nimi radzić (bohatersko oczywiście).

Co za tym idzie? Żebyśmy mogli zarządzać problemami i efektywnie je wykorzystywać musimy poczynić kilka kroków!

Krok pierwszy – kultura zgłaszania problemów
Pierwszym krokiem jest zbudowanie kultury, która pozwoli wydobyć z naszych pracowników informacje o problemach.
Standardowo, gdy ktoś popełni błąd to jest za to karany, nawet jeżeli się do tego przyznał. Przełożeni wymierzają karę, aby dać przykład, że nie wolno popełniać błędów. Takie zachowanie ze strony przełożonych powodu prostą rekcję:

“Nie będę zgłaszał żadnych problemów, sam będę je rozwiązywał,
bo inaczej zostanę za to ukarany!”

Efektem tego jest to, że moi współpracownicy nie wiedzą o problemach i gdy oni trafią na ten sam problem (a trafią) to:

  1. również się nie przyznają,
  2. będą uważali że nikt inny nie zna rozwiązaniem,
  3. co za tym idzie będą tracili czas znalezienie rozwiązanie

Aby zmienić POLITYKĘ KARANIA ZA BŁĘDY trzeba zmienić podejście do problemów i do karania za nie.

  1. nie karamy za popełnienie błędu – jeżeli pracownik popełnił błąd i sam go zgłosi dziękujemy mu za to.
  2. każdemu wolno raz popełnić ten sam błąd – jeżeli popełni go po po raz drugi – upominamy, trzeci – karamy SUROWO

UWAGA:
Jeżeli pracownik zostanie złapany na błędzie, a nie przyznał się do niego to karamy surowo!

Krok drugi – baza problemów
Musimy zbudować bazę, w której będą zapisywane i gromadzone informacje o problemach. Baza musi spełniać podstawowe kryteria:

  • musi być łatwa w życiu
  • wpisanie tam informacji musisz być szybkie i proste

Doskonałym rozwiązaniem jest poczta e-mail. Większość pracowników w przypadku wystąpienia jakiś problemów i tak napisze e-mail zgłaszając do kierownika, aby się nie okazało, że to oni są problemem lub że oni wygenerowali problem (e-mail klasy: chroń swoją d__ę).
Może to być również prosty serwisdesk: Readmin lub OTRS. Ważne, żeby w medium było można znaleźć informacje na temat problemu i sposoby jego rozwiązania oraz żeby tą informację można było dystrybuować do pozostałej części personelu w firmie.

Krok trzeci – przykład z Góry
Dawanie przykładu przez przełożonych jest niezbędnie potrzebne! Kierownicy sami muszą zgłaszać swoje problemy.

Pamiętajcie, że podwładni robią to co Wy, obserwują i naśladując Was!

Gdy zrealizujemy powyższe okaże się, że pracownicy zaczynają zgłaszać problemy i rozwiązania!
Ważne jest to, abyśmy pamiętali o złotej zasadzie:

  • Każdy problem jest ważny dla Zgłaszającego!
  • Każdemu zgłaszającemu musimy odpisać z informacją jak został rozpatrzony problem przez niego zgłoszony, czy była potrzeba podjęcia działań naprawczych, jakie działania naprawcze podjęto, jeżeli nie podjęto bo nie było takiej potrzeby – uzasadnić!
  • Oczywiście podziękować za zgłoszenie problemu!

Wtedy każdy będzie czuł się doceniony i potrzebny!

Stosując powyższe organizacji zacznie się uczyć, będzie widać, że procesy działają coraz sprawniej i jest w nich coraz mniej zakłóceń. Proces będzie trwał około dwóch lat, pierwsze efekty zobaczysz już po kwartale.​

 

Autor: Mariusz Mazur (844)

Kontakt

Imię i nazwisko (wymagane)

Telefon (wymagane)

Adres email (wymagane)

Treść wiadomości

Dane kontaktowe

Siedziba:

os. Strusia 1A, 31-807 Kraków