Określenie stopnia wdrożenia koncepcji TQM przez firmy w Polsce na podstawie oceny realizacji 8 zasad zarządzania jakością będących fundamentem zarówno serii norm ISO 9000 oraz kompleksowego zarządzania przez jakość.

Ponieważ wymagania normy PN-EN ISO 9001:2009 są pierwszym krokiem w stronę TQM jaki może zrobić organizacja, punktem wyjścia prowadzonych badań jest posiadanie przez daną firmę certyfikatu potwierdzającego wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego z wymaganiami wyżej wymienionej normy. W oparciu o to kryterium zbudowano następującą hipotezę badań:
Ze względu na to, iż dana organizacja wdrożyła, utrzymuje oraz certyfikuje system zarządzania jakością według wymagań normy PN-EN ISO 9001:2009 podejmuje wysiłek, aby system ten był żywy i zmierza w stronę realizacji założeń TQM.
Celem prowadzonych badań będzie określenie stopnia wdrożenia koncepcji TQM przez firmy w Polsce na podstawie oceny realizacji 8 zasad zarządzania jakością będących fundamentem zarówno serii norm ISO 9000 oraz kompleksowego zarządzania przez jakość.

Zakres badania

Prezentowane badania zrealizowane przez członków Koła Naukowego Zarządzania Jakością przy Katedrze Zarządzania Jakością Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie dotyczyły analizy realizacji założeń koncepcji TQM przez firmy w Polsce.

Za punkt wyjścia prowadzonego postępowania przyjęto posiadanie przez daną firmę certyfikatu potwierdzającego wdrożenie systemu zarządzania jakością zgodnego
z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009, ponieważ jest to pierwszy krok w drodze
ku zarządzaniu przez jakość w całej organizacji.

W oparciu o wyżej wymienione założenie zbudowano hipotezę badań w brzmieniu:

Ze względu na to, iż dana organizacja wdrożyła, utrzymuje oraz certyfikuje system zarządzania jakością według wymagań normy PN-EN ISO 9001:2009 podejmuje wysiłek, aby system ten żył i zmierza tym samym w stronę realizacji założeń TQM.

Bezpośrednio z przytoczonej hipotezy badawczej wynikał cel prowadzonej analizy, który został połączony z ośmioma zasadami zarządzania jakością, będącymi fundamentem zarówno serii norm ISO 9000, jak i kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM). Autorom zależało na określeniu stopnia wdrożenia koncepcji TQM przez firmy w Polsce w oparciu o ocenę realizacji zasad zarządzania jakością.

Biorąc pod uwagę fakt, iż nowelizacja norm serii ISO 9000 miała miejsce we wrześniu 2015 roku oraz nie opublikowano dotychczas polskich wersji wspomnianej serii norm, za obowiązujące przyjęto 8 zasad zarządzania jakością zawarte w normie PN-EN ISO 9000:2006.

1. Orientacja na klienta
2. Przywództwo
3. Zaangażowanie pracowników
4. Podejście procesowe do zarządzania
5. Podejście systemowe do zarządzania
6. Ciągłe doskonalenie
7. Podejmowanie decyzji na podstawie faktów
8. Wzajemne korzystne relacje z dostawcami

Powyższe osiem twierdzeń stało się cechami, w oparciu o które został skonstruowany formularz ankiety będący kluczowym elementem prowadzonych badań.

Biorąc pod uwagę fakt, iż fundamentalnym kryterium i punktem wyjścia całej analizy stał się certyfikat na zgodność z wymaganiami normy PN-EN ISO 9001:2009 za populację badawczą przyjęto 9608
organizacji posiadających certyfikowany system zarządzania jakością według normy PN-EN ISO 9001:2009.

Przy szacowanej wielkości frakcji 50%, błędzie maksymalnym na poziomie 8% i przy poziomie ufności 92%, próba reprezentatywna wyniosła 118 organizacji usługowych i produkcyjnych. Przeważały firmy prowadzące działalność o charakterze wytwórczym.

Właściwe badanie ilościowe zostało zrealizowane drogą telefoniczną, w oparciu
o skonstruowany uprzednio formularz ankietowy, którego treść uwzględniała 8 zasad zarządzania jakością. Anonimowy kwestionariusz składał się z 10 twierdzeń nawiązujących do przytoczonych zasad zarządzania jakością, przy czym drugiej oraz szóstej zasadzie zarządzania jakością – przywództwu oraz ciągłemu doskonaleniu – odpowiadały dwa twierdzenia podkreślając niejako wyjątkową rolę wyżej wymienionych w drodze ku kompleksowemu zarządzaniu przez jakość (TQM).

Ankietowani zostali poproszeni o anonimową ocenę zgodności z poszczególnymi twierdzeniami w pięciostopniowej skali Likerta badającej stopień akceptacji danego zjawiska.

Skala przedstawiała się następująco:
1 – całkowicie się nie zgadzam
2 – raczej się nie zgadzam
3 – nie mam zdania
4 – raczej się zgadzam
5 – całkowicie się zgadzam

Opracowanie wyników

Spośród 118 organizacji reprezentatywnych dla populacji badawczej tylko 22 firmy zdecydowały się na odpowiedź w ankiecie telefonicznej. Osoby kontaktowe najczęściej odmowę tłumaczyły brakiem zgody kierownictwa, brakiem czasu lub brakiem kompetencji, choć informowane były, iż ankieta ma charakter ogólny, a pytania w niej zawarte są w zamyśle skierowane do każdego z pracowników organizacji. Część argumentacji opierała się o niechęć do opowiadania o swojej firmie lub obawę o odpowiedzi na pytania dotyczące, nawet w bardzo pośredni sposób, kierownictwa firmy. Ton odmów był różny, od negatywnego, niechętnego i lekceważącego, po wyraźnie życzliwy.

Biorąc pod uwagę temat niniejszych badań odmowa udziału w ankiecie została potraktowana jako pewna informacja o realizacji założeń koncepcji TQM przez firmy
w Polsce. Powoływanie się na odgórny zakaz kierownictwa oraz obawa o odpowiadanie na pytania dotyczące swoich przełożonych wyraźnie kłócą się z prawidłowym rozumieniem drugiej zasady TQM – przywództwo, natomiast niechęć i lekceważenie świadczyć mogą o wątpliwym zaangażowaniu pracowników – kolejna z zasad zarządzania przez jakość. Brak odpowiedzi godzi również w pewien sposób w orientację na klienta oraz ciągłe doskonalenie.
Nie dotyczy to jednak wszystkich organizacji biorących udział w badaniu, ponieważ niespełna 20% z nich zdecydowało się na wypełnienie kwestionariusza ankiety, a analiza odpowiedzi udzielonych przez te firmy przedstawia się następująco.

Twierdzenie 1: Firma, w której pracuję dostosowuje się do zmieniających się wymagań klientów.

Twierdzenie to zostało oparte na pierwszej z zasad zarządzania jakością – orientacja na klienta. Jako, że to właśnie klient oraz jego wymagania względem prowadzonych usług powinny być priorytetem w działaniu organizacji, istotnym jest aby firma dążąca do realizacji koncepcji TQM starała się sprostać w możliwie największym stopniu zmieniającym się wymaganiom jej klientów, przy jednoczesnym zachowaniu racjonalności w działaniu. W celu analizy tego ocenie poddano twierdzenie, a rezultat analizy przedstawia wykres 1. Wynika
z niego, iż firmy działające na polskim rynku stosują się do wyżej wymienionej zasady,
co obrazują odpowiedzi uzyskane od respondentów – ponad 60% z nich stanowczo identyfikuje w działaniu firmy, w której pracuje, procesy nakierowane na realizację wymagań klientów. Ponadto prawie 32% kolejnych badanych również dostrzega tego typu działania
w swoim miejscu pracy. Nie odnotowano natomiast odpowiedzi negatywnych.

Twierdzenie 2: Kierownictwo dąży do zmobilizowania i zjednoczenia potencjału wszystkich pracowników firmy i twierdzenie 3: Kierownictwo informuje pracowników o nowych celach i planach firmy.

Kolejne dwa twierdzenia zostały skonstruowane biorąc pod uwagę drugą zasadę zarządzania jakością – przywództwo. Jako, że uznaje się realizację tej zasady za jedną
z najistotniejszych podstaw działania sytemu zarządzania jakością oraz dążenia w kierunku osiągnięcia wytycznych TQM, zdecydowano o sformułowaniu dwóch odrębnych twierdzeń
w tej kwestii, dla podkreślenia istoty tego zagadnienia oraz dokonania dokładniejszej jego analizy. Z uwagi na to, iż to właśnie osoby na stanowiskach kierowniczych wywierają najistotniejszy wpływ na działalność organizacji jako całości oraz posiadają narzędzia do tego, aby ukierunkować poczynania swoich pracowników, (nie tylko poprzez monitorowanie realizacji postawionych celów, ale też tworzenie odpowiedniej atmosfery mającej wpływ na osiągnięcia firmy) zdecydowano się na zbadanie akceptacji twierdzeń odzwierciedlających wzajemne relacje pomiędzy pracownikami firmy, a kierownictwem.
Wykres nr 2 obrazuje rozkład odpowiedzi dotyczących sposobu, w jaki osoby szczebla kierowniczego wpływają na stopień zaangażowania pracowników oraz zjednoczenia ich potencjałów. Jest to istotna kwestia biorąc pod uwagę korzyści jakie można uzyskać poprzez efekt synergii, czyli umiejętne wykorzystanie potencjału każdego z pracowników w celu uzyskania efektu końcowego. W tej kwestii istotna jest zatem rola kierownictwa, które powinno w odpowiedni sposób ukierunkować działania swoich pracowników oraz wpłynąć na wydajność każdego z nich. Wynik badania potwierdza, iż w tej kwestii w większości firm rola kierownictwa jest należycie sprawowana, odnotowano jednak również odpowiedzi nacechowane negatywnie oraz brak sprecyzowanego poglądu w tej kwestii wśród respondentów, co może świadczyć o uchybieniach dotyczących tego konkretnego zagadnienia.

Twierdzenie nr 3 miało natomiast na celu analizę stopnia w jakim organy kierownicze informują pracowników o aktualnej działalności oraz kierunkach rozwoju firmy. Jest to istotne głównie ze względu na poczucie uczestniczenia w tworzeniu wyników organizacji przez każdego z pracowników, co jest jednym z podstawowych założeń TQM. Wpływa to na podniesienie jakości prowadzonych działań przez każdego z pracowników, co odzwierciedla się w realizacji celów głównych danej organizacji, ponieważ pracownik mający poczucie realnego uczestnictwa w przedsięwzięciu często jest w stanie poświęcić więcej własnego zaangażowania, w przeciwieństwie do sytuacji, gdy pracuje on nie mając jasno sprecyzowanego celu danego zadania. Jak widać na wykresie nr 3 rozkład odpowiedzi jest niemal analogiczny w stosunku do wykresu nr 2, co może świadczyć o spójności działania kierownictwa oraz dobrej realizacji jego zadań w większości badanych firm.

Twierdzenie 4: Pracownicy firmy chętnie identyfikują się z nią.

Kolejne twierdzenie umieszczone w kwestionariuszu ankiety dotyczy trzeciej zasady zarządzania jakością – zaangażowania pracowników. Stanowi ono niejako nawiązanie do twierdzenia dotyczącego kierownictwa, z tego względu, iż zaangażowanie poszczególnych pracowników w dużym stopniu wynika z tego, jak są oni traktowani przez osoby na stanowiskach kierowniczych. W tym celu poproszono o sprecyzowanie poczucia identyfikacji pracowników z działalnością firmy, ponieważ jest to jeden z elementów pozwalających na stwierdzenie, czy atmosfera pracy w danej organizacji sprzyja dążeniu do realizacji koncepcji TQM. Trudno byłoby bowiem osiągnąć poprawę jakości przy niskim zaangażowaniu poszczególnych pracowników oraz ich uprzedzeniach czy niechęci do pracy, którą wykonują. Przekłada się to również na reprezentowanie firmy oraz kreowanie jej pozytywnego obrazu w oczach potencjalnych klientów, co byłoby zapewne trudne w przypadku, kiedy sam pracownik nie byłby usatysfakcjonowany z wymagań jakie są mu stawiane przez kierownictwo.
Wyniki przedstawione na wykresie nr 4 wyraźnie pokazują korzystny trend wśród firm działających na polskim rynku. Uzyskano zaledwie jedną negatywną odpowiedź oraz wartość blisko 23% dla odpowiedzi neutralnej – brak zdania – w tej kwestii, co jednak może być spowodowane krótkim stażem pracy biorącej udział w badaniu.

Twierdzenie 5: Procedury działania na stanowisku pracy są jasno określone.

Twierdzenie to odnosi się do kolejnej zasady zarządzania jakością – podejścia procesowego. Jest ono istotnym elementem z punktu widzenia zachowania zasad zarządzania przez jakość, które w dużym stopniu opiera się na powtarzalności sprawowanych usług czy produkcji i jest podstawą do działania według koncepcji TQM. Aby to osiągnąć nieodzowne staje się wdrożenie określonych procedur opisujących zasady działania na poszczególnych stanowiskach pracy. Dzięki temu możliwe staje się uniknięcie wielu błędów, nieporozumień oraz strat spowodowanych nieprawidłowym postępowaniem na przykład na linii produkcyjnej. Dzięki wprowadzeniu określonej procedury działania, istnieje duża szansa, iż produkt trafiający do klienta będzie powtarzalny, a jego jakość możliwa do utrzymania na pożądanym poziomie. W tym celu poproszono o ustosunkowanie się respondentów czy procedury na ich stanowiskach pracy są określone i dla nich zrozumiałe. Wynik badania jasno pokazuje, iż większość osób potwierdziła istnienie procedur w miejscu pracy, a odsetek odpowiedzi negatywnych jest znikomy.

Twierdzenie 6: Sposób działania firmy jest oparty na wzajemnie powiązanych ze sobą procesach wykonywanych na różnych szczeblach organizacji.

Twierdzenie szóste jest mocno powiązane z piątą zasadą zarządzania jakością – systemowym podejściem do zarządzania. Jednak jednoznaczne określenie wyjściowej zasady zarządzania jakością dla potrzeb sformułowania tego twierdzenia nie jest proste. Tym bardziej, iż trzon filozofii TQM stanowi 8 zasad zarządzania jakością, zatem urzeczywistnianie tego twierdzenia jest silnie uzależnione od realizowania w organizacji wszystkich zasad zarządzania jakością, w tym z podkreśleniem istotności dla tego twierdzenia dwóch – przywództwa oraz zaangażowania pracowników. Poprzez odpowiednio prowadzoną realizację ww. zasad można osiągnąć efekt synergii, niosący ze sobą liczne korzyści dla organizacji (w tym niższe koszty operacyjne) jak i dla dostawców i klientów, należy jednak pamiętać o ciągłym uświadamianiu pracownikom roli jaką odgrywają w organizacji i wpływie ich pracy na urealnianie postawionych przez nią celów, jest to tym istotniejsze działanie na niższych szczeblach w strukturze organizacji gdzie mamy do czynienia z częstą rotacją personelu. W koncepcji TQM każdy proces w przedsiębiorstwie ma wpływ na jakość, toteż każdy jego aspekt, jak i poszczególne działania składające się na całość tego procesu realizowane na różnych szczeblach organizacji, muszą być urzeczywistniane
z uwzględnieniem podejścia projakościowego.
Na wykresie przedstawiono wyniki analizy dla twierdzenia szóstego uzyskane z przeprowadzonych badań ankietowych. Analizując prezentowane dane można zaobserwować pozytywne zjawisko, jakim zapewne jest identyfikowanie się większości przedsiębiorstw z tym twierdzeniem, co może świadczyć o wysokim poczuciu świadomości
i dużym zakresie wiedzy personelu na temat działalności swojego przedsiębiorstwa. Należy przy tym odnotować niewielki odsetek osób nie mających sprecyzowanego zdania na ten temat i podkreślić brak odpowiedzi negatywnych.

Twierdzenie 7: Pracownicy firmy są świadomi potrzeby ciągłego doskonalenia jakości wykonywanych usług i twierdzenie 8: Efekty podjętych działań doskonalących firmę, są widoczne na przestrzeni czasu.

Analizowane w tym podpunkcie pracy twierdzenia ankietowe nie przypadkowo zostały podane wspólnie, zarówno twierdzenie siódme jak i ósme opiera się na szóstym już
z kolei fundamencie filozofii TQM – ciągłym doskonaleniu. Zgodnie z treścią norm serii 9000 za ciągłe doskonalenie należy rozumieć powtarzające się działania mające na celu zwiększenie zdolności do spełniania wymagań. Również ta zasada nie mogłaby by być skutecznie realizowana bez uwzględnienia pozostałych zasad zarządzania jakością, a przede wszystkim bez podkreślenia orientacji na klienta, przywództwa, zaangażowania pracowników i wzajemnych korzystnych relacji z dostawcami.
Proces ciągłego doskonalenia jest efektywny jeżeli pracownicy są przekonani co do jego zasadności i w pełni angażują się w jego realizację. Przydatne przy uświadamianiu pracownikom ich roli i obopólnych korzyści wynikających z realizacji tej zasady są wszelkie szkolenia, warsztaty czy wykłady a zadaniem pracodawcy powinno być zapewnienie dostępu swojemu personelowi do różnych źródeł wiedzy o procesie ciągłego doskonalenia przy jednoczesnym umotywowaniu pracowników do poszerzania swojej wiedzy z tego zakresu nauki o zarządzaniu jakością. Następnie zobrazowano jak ankietowani odpowiadali na twierdzenie, którego treść znajduje się w obszarze tytułowym prezentowanego wykresu. Warto zwrócić uwagę na zdecydowaną większość pozytywnych odpowiedzi przy jednoczesnym braku odpowiedzi negatywnych co może świadczyć o dosyć wysokiej świadomości personelu pracującego w przedsiębiorstwach na terenie naszego kraju
w temacie ciągłego doskonalenia. Nie można jednak pominąć znacznego odsetka ankietowanych, którzy nie mają jednoznacznego zdania odnośnie przedstawionego twierdzenia – sytuacja ta może wynikać z braku wystarczającego poczucia świadomości, czy też wiedzy na ww. temat i świadczyć o niewystarczającym lub nieefektywnym edukowaniu pracowników o istocie ciągłego doskonalenia w całym obszarze działalności organizacji.
Co więcej, o edukowaniu często mocno ograniczonym finansowo i organizacyjnie, gdzie szkolenia personelu czy też warsztaty lub spotkania z ekspertami są rzadkością, a proces uświadamiania polega często na krótkiej i ogólnikowej rozmowie.
Drugie twierdzenie, do którego ustosunkowywali się ankietowani dotyczy realizacji procesu ciągłego doskonalenia w przedsiębiorstwie, a dokładniej dostrzegalnych
na przestrzeni czasu efektów wynikających z urzeczywistniania tej zasady. Proces ciągłego doskonalenia jak wskazuje użyty przez autorów tej zasady przymiotnik „ciągły” jest procesem długofalowym, można nawet pokusić się o sformułowanie iż jest to proces nieustanny
i nieskończony, dlatego organizacja nie może poprzestać tylko na dążeniu do zachowania stałości w obszarze całej swojej działalności, ale winna dążyć do relatywnie szybkiego wykrywania niezgodności i równie dynamicznego zastosowania wobec niej należytych działań korygujących oraz zapobiegawczych, tak aby całkowicie wyeliminować lub istotnie zminimalizować ryzyko pojawienia się tego problemu w przyszłości. Organizacja powinna nie tylko doskonalić już istniejące procesy czy systemy, lecz również wdrażać nowe, często innowacyjne projekty. Winna nie poprzestawać na realizacji dotychczasowych celów, lecz stawiać sobie kolejne – bardziej wymagające, nakierowane na osiąganie wyższej jakości. Proces ciągłego doskonalenia może obejmować nie tylko procesy, systemy ale również personel. Organizacja poprzez inwestowanie środków w rozwój swoich pracowników daje im nie tylko możliwość do poszerzania swoich kompetencji, zasobów wiedzy czy też zainteresowań, ale uzyskuje jednocześnie bardziej identyfikujący się z organizacją personel, odpowiednio przygotowany do realizacji nowych celów.

Nie będzie odbiegać od prawdy opinia, iż racjonalnie prowadzony proces ciągłego doskonalenia będzie przynosił obopólne korzyści wszystkim zainteresowanym stronom – zarówno organizacji jak i jej pracownikom, związanym z nią dostawcom jak i klientom.
Na poniższym wykresie zobrazowano jak dostrzegane są przez personel przedsiębiorstw działających w naszym kraju efekty realizacji zasady ciągłego doskonalenia. Cieszyć może fakt, że zdecydowana większość badanych dostrzega podejmowane w swoich organizacjach efekty ciągłego doskonalenia, co może świadczyć o tym, z jaką uwagą przedsiębiorcy podchodzą do realizacji tej zasady i że jest ona w odpowiedni sposób urzeczywistniana. Natomiast odnotować należy również niewielki odsetek przedsiębiorstw, gdzie efekty podejmowanych działań doskonalących są niezauważalne. Przyczyn tego zjawiska można upatrywać w tym, iż działania te nie są podejmowane w ogóle, ich realizacja jest mocno ograniczona lub brak jej należytej staranności.

Twierdzenie 9: Pracownicy firmy działają w oparciu o rzetelne analizy, a niezbędne informacje są na bieżąco aktualizowane i dostarczone pracownikom.

Zgodnie z kolejnością z jaką podane są w normie zasady zarządzania jakością, twierdzenie to odnosi się do kolejnej, przed ostatniej już zasady – podejmowania decyzji na podstawie faktów. To, w jaki sposób organizacja podejmuje decyzje, jakimi czynnikami, danymi czy też przekonaniami się kieruje, wpływa na stan, w jakim się znajduje i w jakim może być w przyszłości. Dlatego istotne jest, aby były one trafnie podejmowane. Ważną rolę w podejmowaniu decyzji pełni sposób archiwizacji gromadzonych danych i informacji, i to w jaki sposób, w jakiej formie i zakresie podlegają one analizie zanim trafią do osób odpowiedzialnych za podejmowanie decyzji. Istotny jest też obieg informacji. Powinien być starannie zaprojektowany i należycie wdrożony, tak aby informacja trafiała bez zakłóceń i w jak najkrótszym czasie do właściwych osób. Rola archiwizacji w procesie realizacji założeń filozofii TQM jest tym bardziej istotna, iż głównie dane uzyskane z przeprowadzenia odpowiednich pomiarów i zapisane na różnych nośnikach informacji dają możliwość sprawdzania zgodności celów z osiąganymi wynikami, a tym samym stanowią jeden
z fundamentów ciągłego doskonalenia.
Na wykresie zobrazowano w jaki sposób rozkładały się odpowiedzi respondentów dotyczące przedstawionej im do oceny tezy. Z uzyskanych danych wynika, że większość ankietowanych zgadza się z zaprezentowanym twierdzeniem, co świadczy o randze jaką posiada informacja w obszarze skutecznego działania organizacji i o wysokiej świadomości kierownictwa na temat konieczności właściwego dokonywania analizy danych oraz sposobu skutecznego jej dostarczania zainteresowanym stronom; poczucia świadomości, która, jak wynika z przeprowadzonych badań, rozszerzana jest na podległy kierownictwu personel.
Nie można pominąć odsetka respondentów nie mających jednoznacznego zdania na ten temat. Być może nie są przekonani co do sposobu analizy danych w swoich przedsiębiorstwach, czy też ich adekwatności lub wpływu na proces decyzyjny. Jest to dosyć niepokojący fakt, ponieważ wysoka świadomość personelu jest jednym z kluczowych czynników wpływających na sukces organizacji. Jednocześnie pozytywnym zjawiskiem jest niewielki odsetek osób o negatywnym przekonaniu co do realizacji tego twierdzenia w przedsiębiorstwach, w których pracują.

Twierdzenie 10: Dostawcy w firmie, w której pracuję są traktowani jako istotny element tworzenia jakości.

Ostatnie zawarte w ankiecie twierdzenie odnosi się analogicznie do ostatniego już – ósmego filaru filozofii TQM, czyli zasady wzajemnych korzystnych relacji z dostawcami.
Z punktu widzenia przedsiębiorstwa dostawcy stanowią jeden z determinantów jakości, mają nie tylko istotny wpływ na przebieg procesu produkcji, ale również na wyrób końcowy i jego jakość. Dlatego powinno się przykładać uwagę do procesu wyboru dostawcy. Najczęściej dokonuje się go na podstawie sporządzonych i okresowo aktualizowanych list rankingowych, które stanowią również czynnik motywujący dostawców do dalszego rozwoju. Stawianie dostawcom jasnych, klarownych i zrozumiałych wymagań i traktowanie ich jak swoich partnerów na równi z klientami, jest podstawą do wytworzenia i utrzymania korzystnych relacji z dostawcami. Ważne jest uświadamianie pracownikom roli dobrych relacji
z dostawcami tak aby sami mogli pozytywnie wpływać na ich kreowanie i utrzymywanie.
Sposób w jaki kształtowały się opinie ankietowanych dotyczące twierdzenia dziesiątego zaprezentowano na wykresie poniżej. Dane uzyskane dla tego twierdzenia rozkładają się identycznie jak stosunek respondentów do twierdzenia dziewiątego, dlatego analiza tych wyników może przebiegać w podobny sposób. O randze roli dostawcy
w procesie tworzenia jakości najlepiej świadczy rozkład uzyskanych odpowiedzi pozytywnych, przy nie wielkim odsetku osób nie zgadzających się ze sformułowanym twierdzeniem. Większość badanych identyfikuje się z przedstawioną tezą. Możemy więc wnioskować, iż dostawcy w tych firmach traktowani są partnersko a dobre kontakty z nimi stanowią jeden z warunków sukcesu przedsiębiorstwa na rynku. Natomiast fakt, że prawie 20% ankietowanych nie ma jednoznacznego zdania na ten temat jest dosyć zaskakujący, ponieważ wydawać by się mogło, że dostawca to ważne ogniwo w łańcuchu tworzenia jakości. Jednak jeszcze wiele przedsiębiorstw nie dostrzegając tej ważności traktuje dostawców przedmiotowo i narzuca im coraz bardziej wyśrubowane normy i wymagania. Być może z takiego przekonania pracowników wynikają uzyskane w badaniu odpowiedzi negatywne i niejednoznaczne.

Wnioski

Na podstawie przeprowadzonych badań stwierdzono, iż wśród polskich firm posiadających certyfikowany system zarządzania jakością zgodny z wymaganiami normy
PN-EN ISO 9001:2009 występuje wyraźna granica. Oddziela ona organizacje, które traktują go jako pierwszy krok w stronę świadomej realizacji założeń TQM oraz te, które dla których wdrożenie zasad TQM nie jest interesujące. Powody, dla których firmy te nie decydują się na pogłębianie myślenia projakościowego pozostają w sferze domysłów, ze względu na brak ustosunkowania się przez te organizacje do przedstawionych w ankiecie twierdzeń.

Niepokój może budzić fakt, iż firm które wzięły czynny udział w badaniu – rozumiany jako uzupełnienie kwestionariusza ankiety – jest zdecydowanie mniej niż tych które, kierując się różnymi powodami, odmówiły. Optymistyczny jest jednak rozkład odpowiedzi uzyskanych
w badaniu i poddanych analizie. W zdecydowanej przewadze były to głosy pozytywne, wyrażające aprobatę i identyfikujące dane organizacje z kolejnymi filarami kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM). Organizacje te są zorientowane na klienta, działają pod sprawnym przywództwem przy zaangażowaniu pracowników oraz mają świadomość funkcjonowania w systemie składającym się z procesów. Ciągle doskonalą własną pracę, podejmują decyzje w oparciu o rzetelne dane i rozumieją wagę efektywnych relacji
z dostawcami.

Istnieją dwie koncepcje wprowadzania TQM w danej firmie – mechaniczna oraz organiczna. Ta pierwsza polega na powierzchownym implementowaniu zasad projakościowych we wszystkich procesach realizowanych w danej organizacji licząc, iż zaszczepione w ten sposób podejście pogłębi się z czasem. Drugi sposób opiera się na dogłębnym przekazaniu zasad kompleksowego zarządzania przez jakość (TQM) pracownikom jednego procesu realizowanego przez organizację. Poświęceniu dużej ilości czasu i skupieniu się tylko
na jednym elemencie całego systemu w nadziei, iż odpowiednio głęboko zakorzeniona koncepcja TQM rozprzestrzeni się na całą organizację.

Drugi sposób wydaje się bliższy ideałowi i bardziej efektywny. Jeśli potraktować więc poszczególne firmy w Polsce jako zbiór niezależnych procesów, a ogół organizacji jako system łączący te procesy i przenieść wyniki przeprowadzonych badań na grunt tego eksperymentu myślowego można wysunąć ostateczny wniosek, iż koncepcja działalności projakościowej została w polskich firmach głęboko zakorzeniona w wąskim zakresie
i z czasem rozprzestrzeni się na wszystkie organizacje działające w naszym kraju.